KRİZDE LİDERLİK

Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda kötümserlik, çalışanların moralini bozar, motivasyonu düşürür ve yüksek olan kaygı düzeyini daha da yükseltir. Krizlerde kuruma egemen olan olumsuzluk, kötümserlik ve karamsarlık havasını dağıtmak için örnek olmak, yöneticilerin sorumluluğudur.

Değerlerinde “insana saygı” veya “saygı” olan bir kurumun, müşterileri ve çalışanlarıyla ilişkilerinde bu ilkeye uygun davranması beklenir. Bunun sonucunda ekip çalışması güçlenir, çalışanlar daha fazla sorumluluk almaları için yetkilendirilir ve çok sık söz edilen; ama beklenen etkiyi yapmayan “Hepimiz aynı gemideyiz” sözü klişe olmaktan çıkar, insanların davranışlarına yön veren bir inanca dönüşür.

MİKRO YÖNETİM
İşlerin zora girdiği, kurumun ekonomik olarak zorlandığı ve yöneticilerin hedeflerine ulaşmalarının güçleştiği durumlarda, üst yönetimin kontrolü artar ve mikro yönetim anlayışı ağır basar. Önemli kararlar almanın zorunlu olduğu bu dönemler, yöneticiler için bir test ve sınav zamanıdır. 
Askeri alandan bir örnek verelim... Barışta bir ordunun tepeden aşağıya uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Savaş sırasında ise lazım olan, askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesidir. En küçük askerlik birimi olan mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında, beden olarak da önünde ölüme yürürler. Bu nedenle gerçek lider, kendisini krizlerde ortaya koyar. 
Krizde liderliği etkin kılacağına inandığım önerileri üç başlık altında ele aldım:


DUYGULARI YÖNETEREK EKİPLE BAĞ KURMAK
Krizde üst düzey yöneticilerin ve patronların sükûnetlerini koruması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri, yöneticilerinin rehberliğine ve istikrarına ihtiyaç duyar. Çalışanın yöneticisinde görmek isteyeceği son şey, duygusal dalgalanmadır. Duygusal dalgalanmayı yönetmenin yolu, duyguları görmezden gelmek değildir. Çünkü kriz, duygusal boyutu ağır basan bir zaman dilimidir. Duyguları yönetmek için yöneticinin hem kendi duygusunu, hem de ekibinin duygusunu anlamak konusunda özel çaba harcaması beklenir. 
Yöneticinin kendi stres düzeyini ve stresinin kaynağını tanıması ve anlaması önem taşır. Çünkü bu algı, geçmiş yaşantılardan, maddi olarak borçlu olmaktan veya hayatın o dönemindeki özel bir sorundan kaynaklanabilir. Bu nedenle yöneticinin kriz karşısında kendi algısını referans almayıp, ekip üyelerinin özel durumlarını anlaması ve bunlara ilgi göstermesi gerekir. Yönetici kendi kaygısını fark eder ve bunu denetleyebilirse, çevresindekilerin duygusunu anlar, yönetir ve güvenirliğini artırır.

KAPSAYICI VE ÇÖZÜME YÖNELİK YAKLAŞIMLARI BENİMSEMEK
Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda kötümserlik, çalışanların moralini bozar, motivasyonu düşürür ve yüksek olan kaygı düzeyini daha da yükseltir. Krizlerde kuruma egemen olan olumsuzluk, kötümserlik ve karamsarlık havasını dağıtmak için örnek olmak, yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle iyimser olmanın gerçekçi olmadığı durumlarda bile felaket tellallığından kaçınılmalı. Olumlu, güler yüzlü bir çalışma iklimi yaratmak, yöneticilerin başta gelen görevidir. 
Olumsuzluğu azaltmak ve kurum içinde var olan kaygıları hafifletmek için, ilgili tarafların hepsini içine alan bir çözüm ve öneri içermeyen eleştiriler engellenmelidir. Eleştiriler, uygulanabilir çözüm önerisi içerdiği ve ilgili tarafların hepsini kapsadığı takdirde yapıcı nitelik taşır. Krizlerde bu tür yaklaşımlar teşvik edilmelidir.

DEĞİŞİME UYUM SAĞLARKEN, KURUMA UYGUN ÇÖZÜME ODAKLANMAK
Kriz hem bireyler hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Geleceğin belirsizliği, sizin onu yapılandırmanızla aşılır. Bunun için Darwin’in dediği gibi “Hayatta kalanlar, türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır.”
Krizle ortaya çıkan yeni koşullara uyum sağlamak için hazır ve standart kriz reçeteleri yoktur. Her kuruluş, kendi kurum kültürü içinde var olan inançları, değerleri, olayları değerlendirme ve sorunlarla başa çıkma yöntemleriyle krizi ele alır. Böylece her kurum krizle kendi özel koşulları çerçevesinde, kendi kurum kültürüne uygun bir sentez oluşturur.

SONUÇ:
Ortak heyecan, insanları birbirine yaklaştırır. İçinden geçtiğimiz krizin en az bir yıl devam edeceği anlaşıldı. Gerçek anlamda liderlik özelliğine sahip olan yöneticiler, bu dönemi, çalışanların birbirlerine ve kuruma bağlılığı için bir fırsat olarak kullanma becerisini göstereceklerdir...

Bu Makaleyi Sosyal Medyada Paylaşabilirsiniz

Yazarın 1.08.2020 00:00:00. Tarihinden Önceki Yazıları