İK DENEYİMİNİN ARTILARI

Günümüzün yoğun rekabet ortamında, fark yaratan şirketler daha güçlü ayakta kalıyor. Artık dönüşüme uyum sağlayan olmanın ötesinde, değişimi başlatmak gerekiyor. Bu noktada diğerlerinden pozitif yönde ayrılanların yararlandığı ana unsur ise insan. İş yaşamında başarıya giden yol, bireye verilen önem ve kurum kültürünün temelini oluşturan değerleri yaşatmaktan geçiyor. Haziran 2019'daki 'İK Deneyiminin Artıları' başlıklı dosyamız da bu gerçeğe ışık tutuyor?

Değişen dünya dinamiklerine göre toplumsal ve teknolojik gelişmelere ayak uydurmak, küresel rekabetle başa çıkabilmek gittikçe zorlaşıyor. Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’ın “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer” sözünden hareketle, kimin ulusal ya da uluslararası arenada başarılı olacağını artık stratejilere değil, kültürlere bakarak söyleyebiliyoruz. Bu hatırlatmayı, DeFacto İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Berna Öztınaz yapıyor. Kurum değerleri kriterlerini belirlerken nelere dikkat edildiğini bu aşamada öğrenmeye başlıyoruz.

İK VE İŞ STRATEJİLERİ ARASINDAKİ UYUM
“Kurum kültürü” soyut bir kavram olduğundan tanımlamakta epey zorlanıyoruz. Ancak kültür, kurumun içinde yaşayan, çalışanları bir arada tutan ve davranışlarına yön veren değerlerden oluşuyor. Dil, din ırk vb. ayrımcılık yapmamak, eşit ve hakkaniyetli davranmak, çevreye saygılı ve duyarlı olmak, kaynakları verimli yönetmek ve katılımcılık gibi unsunlar ön plana çıkıyor. Bu öncelikleri önemseyen İstanbul Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı İK Direktörü Ahmet Hakan Arslan, İK ve iş stratejilerinin arasındaki uyumla ilgili de konuşuyor. İK yönetimi ile işletme hedefleri ve performansı, arada ilişki olduğunu destekleyen çok sayıda makale bulunabileceği de ortada. 

MEZUN OLUNCA İŞ BULABİLECEKLER Mİ?
Çünkü her yıl yaklaşık 2 milyon genç üniversite sınavına giriyor. Ortalama 750 bini iş bulma yarışına katılıyor. Herkesin kafasında “Mezun olunca ne yapacağım?” sorusunun ürettiği kaygı var. Peki! İK birimleri çalışanlarda öncelikle hangi deneyimlere bakıyor? İşte burada “fark yaratmak” önem kazanıyor. Haziran 2019 sayımızda, ‘İK Deneyiminin Artıları’ başlığı altında “Diğer fonksiyonlarla ortak çalıştığınız platformlar neler?” sorumuz da yer alıyor. 

SABANCI HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI GRUP BAŞKANI HAKAN TİMUR:
DEĞİŞİME, DİNAMİZME VE KATILIMCI DEĞERLER SETİNE İNANIYORUZ
Her sene gözden geçirilen ve güncellenen stratejik planlarla hareket ediyoruz. Değerlerimiz, tüm Sabancı Topluluğu çalışanlarımızdan işlerini yaparken ve kurumumuzu temsil ederken sergilemelerini beklediğimiz ortak davranışları ifade ediyor.
 

Değerlerimizin, hissedarlarımız ve paydaşlarımızın beklentilerini doğru adresleyen, vizyon, misyon ve kültürümüzden beslenen ve bunu destekleyen bir bütünlük içinde olması önemli kriterlerimizdendir. 

'YENİ NESLİN SABANCISI' VİZYONU
Değişime, dinamizme ve katılımcı bir şekilde oluşturulan değerler setine inanırız. 'Yeni Neslin Sabancısı' vizyonumuz çerçevesinde, geçtiğimiz yıl değişik şirketlerden, farklı görev ve sorumluluklardan, farklı nesillerden temsili içeren geniş bir çalışan grubumuzun katılımıyla kültür ve değerlerimizi birçok çalıştayla gözden geçirip, ortak akılla güncelleme ve revizyonlar gerçekleştirdik. Geçmişten bu yana X+3 ve X+5 stratejik planlama süreçlerini uyguluyoruz. 3 önceliğimizden biri de “Etkin İK ve Yetenek Yönetimi”. 

SABANCI LİDERLİK MODELİ
Yeni Neslin Sabancı’sı liderlerinden beklentilerimizi, yeniden tanımladığımız “Sabancı Liderlik Modelimiz” çerçevesinde kişilik özelliklerini, güdüleri, yetkinlikleri ve elde etmeleri gereken kritik deneyimleri detaylı olarak tanımladık. Farklı perspektiflerde elde edilen deneyimlerden (farklı şirket, farklı fonksiyon, farklı kültür vb.), insan & paydaş yönetimi ve spesifik işle ilgili kritik tecrübelere kadar geniş bir yelpazede değerlendirme yapıyoruz. Çalışanlarımızdan, pozisyonlarına göre; farklılaşmak üzere bu birikimlere sahip olmasını bekliyor, gelişim planları içinde bunları dikkate alıyoruz.   

BİRÇOK ALANDA ORTAK ÇALIŞMA PLATFORMU
İnsan Kaynakları, çalışma disiplini ve doğası gereği tüm fonksiyonlarla çalışan bir fonksiyondur. Örneğin; Organizasyonel Gelişim, Değişim Yönetimi, Kurum İçi ve Dışı İletişim, Dijitalleşme ve İleri Veri Analitiği, Organik ve İnorganik büyümeye yönelik tüm projelerde ve diğer birçok alanda ortak çalışma platformlarını kurguluyor, etkinliğine inanıyoruz.

KOÇ HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ ÖZGÜR BURAK AKYOL:
İK UYGULAMALARIMIZIN MERKEZİ: EŞİTLİK-GELİŞİM-YETENEK
Çalışma ortamımızın değişime, iş birliğine ve yeniliğe açık bir yapıda olmasını sağlamak, en önemli önceliğimizi oluşturuyor.

Küresel vizyonumuzu da güçlendirmek hedefiyle, insan kaynakları alanında da yenilikçi bir yaklaşımla tüm süreçlerimizi tasarlıyoruz. Her yıl 2.5 milyona yakın iş başvurusu alıyoruz ve bünyemize yılda 12-15 bin arasında yeni çalışma arkadaşı katılıyor. 

‘İYİ EĞİTİLMİŞ İNSAN GÜCÜ YOKSA, NETİCE ALMAK ZORDUR’
En doğru stratejilerin dahi, doğru liderler, yöneticiler ve çalışanlar olmazsa, düşünüldüğü gibi hayata geçemeyeceğini ve başarılamayacağını biliyoruz. Bu nedenle de uzun vadeli planlarımızın kalbinde çalışma arkadaşlarımız bulunuyor. Kurucumuz merhum Vehbi Koç’un “Sermaye bulunur, makine alınır, teknoloji transfer edilir; fakat iyi eğitilmiş insan gücü yoksa netice almak zordur” yaklaşımı, insan kaynakları felsefemizin merkezini oluşturuyor. 

ÇEVİK VE GİRİŞİMCİ BİR KÜLTÜR İÇİN STRATEJİK DÖNÜŞÜM
Son 4 yılda çevik ve girişimci bir kültür için İK süreçlerimizde stratejik bir dönüşüm yaşadık. Bugün insan kaynakları uygulamalarımızın merkezinde ‘Eşitlik-Gelişim- Yetenek’ unsurları yer alıyor. Topluluğumuz için en uygun ve nitelikli insan gücünü istihdam etmek, çalışma arkadaşlarımıza gelişimleri için imkân sağlamak ve geleceğin liderlerini yetiştirmek en önemli hedeflerimiz. 

DEFACTO İNSAN KAYNAKLARI’NDAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI (CHRO) BERNA ÖZTINAZ:
ŞİRKET KÜLTÜRÜMÜZ, HER BİR ÇALIŞANIMIZIN KİMLİĞİDİR
DeFacto 30 ülkede 500 mağazası ve 13 bin 500’ü aşkın çalışanıyla hizmet veriyor. Global moda markası vizyonumuza ulaşabilmek için kurum kültürümüze odaklandık. Şirket stratejilerinin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve takibi aşamalarında da aktif rol alıyoruz.  

Güçlü bir kurum kültürü yaratılabilmek ve yaşatabilmek için odağımıza olmazsa olmazları aldık. Bunları sıralarsak; bizi gelecek hayaline taşıyabilmek için değerlerin doğru belirlenmesi ve davranış göstergelerinin iyi tanımlanması, buna uyumlu adayların işe alınması, üst yönetimin çalışanlara liderlik yapması ve rol model olması, tüm eğitim ve gelişim programlarının değerler odağında tasarlanması, alt kültür unsurlarının etkin şekilde ele alınması (geri bildirim, takdir, toplantı vs), iç iletişimin değer merkezli bütünsel bir şekilde gerçekleştirilmesi… Bilinçli bir farkındalık ve yol haritasıyla da yönetme gayretindeyiz. 
En büyük hayalimiz, faaliyet gösterdiğimiz tüm coğrafyalardaki DeFacto personelinin her kararlarında ve davranışlarında değerlerimizi referans noktası olarak aldığını görebilmek. “IDefacto” projesinde “Şirket kültürümüz, her bir çalışanımızın kimliğidir” anlayışıyla yola çıktık. 

HER YIL %40 BÜYÜME
Kurulduğu günden beri ortalama her yıl %40 büyüyen bir şirket olarak şüphesiz en önemli odağımız, yol haritamızı doğru belirlemek ve bunları beslenecek olan tüm kaynaklarımızı ortak amaçlar doğrultusunda birleştirmek. İnsan kaynakları stratejilerimizi doğrudan şirketinki ile eşleştirdiğimiz ve tüm süreçlerimizi hedef bilinciyle hizaladığımız bir eylem planımız bulunuyor. Ana odaklarımızı 3 temel başlıkta özetleyebiliriz…

STRATEJİK ORTAKLIK
Kritik performans göstergelerinin belirlenmesi, bunlara erişmek için her bir fonksiyon ve ülkede ihtiyacımız olan kaynakların tespit edilmesi, gelişim alanlarının tanımlanması, projelerin ve aksiyon konularının belirlenmesini sağlarız. İnsan kaynakları süreçlerine dair hedeflerimizi de bu kapsamda oluştururuz.  Yılda 4 kere İK sistemleri üzerinden iş birimleriyle birlikte performans yönetimini yaparak istikrarlı büyüme için kurumun stratejik ortağı oluruz.
Faaliyet gösterdiğimiz tüm coğrafyalarda işimizi, insan gücümüzü ve hedef birliğimizi güçlendirecek değerleri oluşturmak üzere İK politika/uygulamalarımız mevcut. 2016’da İK organizasyonumuzu bu odağımız doğrultusunda değiştirerek önemli bir dönüşüm süreci gerçekleştirdik. Halihazırda şirket genelinde fonksiyon bazında konumladığımız İK iş ortağı rolündeki arkadaşlarımız, İK süreçlerine dair her konuda çalışanlarımızın ve yöneticilerimizin ilk başvurduğu danışmanlar olarak görev yapıyor. 

DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM YÖNETİMİNİN LİDERİ 
Değişim & dönüşüm kavramları, zamanı yakalamak ve vizyonumuza koşmak noktalarında süreklilik arz eden bir konu. Bizi hedeflerimize yaklaştıracak iş modellerini olgunlaştırmak amacıyla hem organizasyonel hem de motivasyonel olarak yoğun bir şekilde dönüşüm projelerine liderlik ediyoruz. 

İSTANBUL SABİHA GÖKÇEN ULUSLARARASI HAVALİMANI İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ AHMET HAKAN ARSLAN:
İK POLİTİKALARIMIZIN TEMELİNDE HAYATI KOLAYLAŞTIRMAK VAR
En önemli sermayelerimizden biri insan kaynağımız. Kurum değerlerimizi “insan” öğesinin etrafında oluşturmaya çalışıyoruz. Uygulamada etki ettiğimiz tüm çevreyi değerlendiriyoruz. İK ve iş stratejileri arasındaki uyumu sağlarken de “empati” yapıyoruz. 

Havalimanımıza gelen iş ortaklarımızın müşterilerini kendimizin gibi görüyoruz. Beklentilerini en kaliteli şekilde karşılamak, hayatlarını kolaylaştırmak, güvenirlik kuralları çerçevesince rahat bir yolculuğa başlamalarını sağlamak veya onlara “Hoş Geldiniz” diyebilmek önemli. 

HEDEF, EN İYİSİ OLMAK
“En iyisi” olmayı hedefliyoruz. Teknolojik geliştirmelerimize ve süreç iyileştirmelere bu açıdan bakıyoruz ve bunları değerlerimize uyumlu hale getirmeye çalışıyoruz. Teknolojiyi kullanırken onları rahatsız etmeden, karmaşıklaştırmadan deneyimlerini kolaylaştırmaya yönelik çaba harcıyoruz. İnsanlar gelişebildiği ölçüde motivasyonlarını diri tutabilir. Dolayısıyla gelişimi destekleyici kavramlara sahibiz. Tüm kaynakların verimli kullanılmasını sağlamak ve israfı her alanda önlemek de önemli. 

İNSAN KAYNAKLARI VE İŞ STRATEJİLERİ DENGESİ…
“İK uygulamaları doğru olursa ve bunlar tam yapılırsa iş stratejileri başarılı olur mu?” Veya “İş stratejileri doğru ve yerinde, uygulanabilir ise başarıyı İK stratejileri mi sağlamış olur?” Şüphesiz herkesin yanıtı, ikisinin beraber uyum göstermesi gerekliliği olacaktır. Bizim amacımız; hizmet sağladığımız operasyonel birimlerin işlerini basitleştiren, çalışanımızı geliştiren, güçlendiren, yeteneklerin, değerlerin ortaya çıkmasına fırsat sunan, idarecilerin günümüzü takip etmelerini sağlayan öneri ve geliştirmelerle hayatları kolaylaştırmak... 

ARADIĞIMIZ YANITLAR…
Uygulama, aktivite, koçluk vb. ile kuşaklar arası farklılıkları giderebilme, teknolojik gelişmelerin iş hayatına olumsuz etkilerine karşı nasıl önlemler alınabileceğini paylaşma, kişisel gelişimi destekleme vb. çalışmalarla şirket hedeflerini yerine getirirken tüm potansiyelimizi maksimum seviyede tutmayı gaye ediniyoruz. Önce empati yaparak uygulamaya aldığımız bir konunun muhtemel etkileri ve bunun motivasyonuyla hedeflere ulaşılmasını sağlıyoruz. 

SİHİRLİ BAŞLIK: FARK YARATMAK!
Yabacı dilinizle, bilgisayar bilginizle, özgeçmişinizi hazırlarken, kendinizi anlatma biçiminizde birçok alanda fark yaratılabilir. İş dünyası özellikle bu tür insanları arıyor, sadece iyi bir akademik hayat yeterli değil. Peki! Fark yarabileceğiniz alanlar neler? Bunun yanıtları kişinin kendinde. “Yapabilirlikleri neler, yetenekleri nerede güçlü, nelere odaklanmalı?” gibi… Bunun farkında olan, kendini bu şekilde ifade edebilenler her zaman bir adım önde. 

SADECE STAJ YETMEZ, İŞ DENEYİMİ DE GEREK
Deneyim kısmına gelince… Katıldığım üniversite davetlerinde, toplantılarda genelde “Aktif iş hayatında kaç kişi var?” diye soruyorum. Bu oran hâlâ çok düşük. Stajlar önemli; ama belki ileride yapmayacak olduğunuz iş alanlarında da çalışmak gerekiyor. Bu tecrübe ast, üst, kriz yönetimi, çözüm bulma, bir sürü alanda yeteneklerinizi görmenizi sağlıyor. Ben, deneyimsiz adaylar alacaksak iş kolundan bağımsız, hayatında çalışıp çalışmadığına bakıyorum. “Dikkatini çeken konular neler, etrafının ne kadar farkında?” Tecrübeli birinde ise yakın işlerde çalışması önceliğimiz. Beklentimiz, hızlı bir şekilde adapte olması ve çıtayı daha ileriye taşıyabilmesi. Bizim için globalite de ehemmiyetli…

‘KURUMSAL İLETİŞİM DEPARTMANI’ ÖNEMLİ
İnsan Kaynakları her departmanla koordineli olmalı. Hem şirket genelindeki politikaların tutarlılığı ve hayata geçirilmesi hem de uygulayanların dengeli olması önemli. Bunun için tüm birimlerle eşit mesafede çalışmalar yürütüyoruz. Bu noktada ben “kurumsal iletişim”i ayırmak istiyorum. Şirketler işveren markası oluşturabilmesi için hem çalışanlarına, hem müşterilerine dokunmalı. Bunu sağlarken içeride memnuniyeti sağlamak ve artırmak, dışarıda da cazibe, çekim alanı oluşturmak önemli. Bu sayede nitelikli işgücünü daha kolay çekebilme ihtimaliniz var. “Kurumsal İletişim” bu çerçevede belki en fazla çalıştığımız departmanlardan biri…

PEGASUS HAVA YOLLARI İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ DİLARA OĞUR:
ÇALIŞANLARIMIZIN KURUM DEĞERLERİNİ BENİMSEMESİNE ÖNEM VERİYORUZ
Kurum değerleri kriterlerini belirlerken Pegasus Hava Yolları’nın kimliğinden yola çıkıyoruz. Çalışanlarımızı dahil ettiğimiz atölye çalışmaları yapıyoruz.


Pegasus vizyonunu, Pegasus çalışanlarına aktarmaya ve onların tüm organizasyon kültürünün ve markanın en gerekli parçası olan değerleri benimsemesine büyük önem veriyoruz.

DEĞİŞİME AYAK UYDURABİLMEK ÖNEMLİ
İnsan Kaynakları yönetimi ile organizasyonun performansı arasında güçlü bir ilişki bulunuyor. İK fonksiyonu; kurumsal süreçleri, kurum kültürüyle birlikte organizasyona yayma becerisi... Bunu sürdürmek ve değişime hızlıca ayak uydurmak ehemmiyetli.

İŞ SÜREÇLERİNİ GELİŞTİRMEYE YÖNELİK PROJELER…
Çalışanlarda aradığımız deneyimler, organizasyondaki görevler bazında değişiklik gösteriyor. Diğer fonksiyonlarla da ortak iş süreçlerimizi geliştirmeye yönelik projeler yürütüyoruz.

ORKA HOLDİNG EĞİTİM VE GELİŞTİRME MÜDÜRÜ GÜRAY KANLI:
İK UYGULAMALARIMIZ, YÜKSEK FARKINDALIK VE ‘BİZ’ BİLİNCİYLE OLUŞTURULUYOR

Arama toplantıları, workshop çalışmaları ve farklı kademelerde düzenlediğimiz toplantılar sonucu ortaya koyduğumuz değerlerimizi içselleştirmek için de farklı programlar geliştirdik. 
Orka Holding’in; tarafsız, adil, yenilikçi, sosyal sorumluluk sahibi, topluma saygılı, müşteri memnuniyetini ön planda tutan bir ekiple başarıya ulaşacağına inancı tam. Açıklık, şeffaflık, bilgi paylaşımında serbestlik, yetişmeye ve yetiştirmeye öncelik verme de kültürümüzün önemli bileşenlerinden…

‘ORKALI OLMAK’ ANLAYIŞI GELİŞTİ
Eğitim-geliştirme faaliyetleri ve değerlendirme merkezi uygulamaları, ekip ruhunun geliştirilmesi ve ortak sorumluluk bilincinin oluşmasını sağlamakta. Personel yapımız için politikamız; Orka Holding’te çalışan değil, ortak kültürümüz gereği “Orkalı olmak” anlayışını geliştirmiştir. Tecrübe, çapraz pozisyonlarda deneyim ve yetkinliklere sahip olmak ise kişiyi ön plana çıkaran faktörler arasında.

ROL MODEL YÖNETİCİLER…
Global vizyonumuzu gerçekleştirecek rol model olan yöneticilerimizle sürekli bir araya gelerek projeler üretmekteyiz. Yüksek farkındalık ve “biz” bilinciyle oluşturulan İK uygulamaları, çalışanların fikirlerini önemser.

PANASONIC LIFE SOLUTIONS TÜRKİYE İCRA KURULU ÜYESİ, İNSAN KAYNAKLARI VE KURUMSAL GELİŞİM DİREKTÖRÜ MUTLU KUTLU:
‘TEK TAKIM, TEK HEDEF’ ANLAYIŞIYLA HAREKET EDİYORUZ
Kurumsal değerlerimizi, Panasonic’in kurucusu Konosuke Matsushita tarafından 1930’lu yıllarda belirlenen “7 İlke” çerçevesinde hayata geçiriyor ve tüm iş süreçlerimize yansıtıyoruz. Yenilikçi yaklaşımlara ve takım çalışması kültürüne sahibiz.

Konosuke Matsushita, Panasonic’in tüm şirketleri için temel yönetim felsefesini oluşturan “7 İş İlkesi”ni şöyle ifade ediyor: “Her gün yemek yersek, besinler vücudumuza yayılır, et ve kana dönüşür. 7 ilkeyi de işlerimizi yaparken, düşünce tarzımızın dayanak noktası olarak görmeliyiz.” Bunlar, “Adil Olmak ve Dürüstlük, Minnettarlık, İş Birliği ve Takım Ruhu, Nezaket ve Alçak Gönüllülük, Gelişim İçin Yılmadan Çaba Göstermek, Topluma Katkı, Uyum ve Esneklik.”

NİHAİ HEDEF KÂR DEĞİL, TOPLUMA DEĞER SUNMAK
Konosuke Matsushita, hayatı boyunca, nihai hedefinin “kâr” etmek olmadığını, topluma değer sunan, katkı sağlayan işlevleri olduğunu savunmuş bir liderdir. Panasonic sarsılmaz değerlerinden ve ilkelerinden de güç alarak 100. yılını doldurdu ve tüm dünyada başarıyla faaliyet gösteriyor. 

İK STRATEJİLERİMİZ, İŞ STRATEJİLERİMİZİ DESTEKLİYOR
İK stratejilerimizi; misyon ve vizyonumuz doğrultusunda belirlenmiş olan iş stratejilerimizi destekleyecek şekilde belirliyoruz. Çalışan odaklılığı, İK yaklaşımlarımızın merkezine konumlandırarak, içselleştirdiğimiz yönetim anlayışımız, İnsan Kaynakları ekibimizin tüm icraatlarında her zaman ana referans noktası... Seçme-yerleştirmeyle başlayıp; eğitim ve geliştirme, performans yönetim sistemi, yetenek & kariyer geliştirme, ücret yönetimi ve çalışan mutluluğundan oluşan süreçlerimizi birbirini takip eden ve destekleyen sistemler bütünü olarak ele alıyor ve yönetiyoruz.  
Başarının ancak tüm kuruluşun sahiplenmesiyle gerçekleşebileceğine inanıyoruz. Bu doğrultuda “Tek Takım, Tek Hedef” anlayışıyla hareket ediyoruz. Genç ve dinamik İK ekibimizle birlikte fark yaratan İnsan Kaynakları uygulamalarına sahip olmak için daima daha iyisini yapmak için çalışıyoruz. 

DEĞİŞİM, ZAMAN YÖNETİMİNİ ZORUNLU KILIYOR
Teknolojide yaşanan büyük dönüşümle birlikte, şirketlerin çalışanlarından beklentileri de değişime uğradı. Değişimin getirdiği temel yetkinlik alanlarından birisi de zaman yönetimi. İşe alım süreçlerinde tercihlerimizi; “Takım çalışması ve birlikte başarma kültürüne uygun, analitik düşünme becerisine sahip, çözüm odaklı, ilişki yönetiminde başarılı, motivasyonu yüksek, çeşitliliğe uyum sağlayabilen ve proaktif olmak için çaba gösteren adaylardan yana kullanıyoruz. 

DAHA İYİ BİR YAŞAM DAHA İYİ BİR DÜNYA…
Çalışanlarımızla birlikte başarmayı, öğrenmeyi ve mutlu olmayı, şirket vizyonumuza beraber ulaşmayı amaçlayan bir yaklaşıma sahibiz. Bu doğrultuda, tüm departmanlarla şirketimizin “Daha İyi Bir Yaşam, Daha İyi Bir Dünya” hedefini hayata geçirmek için kararlılıkla hareket ediyoruz. Sistemlerimizin daha da iyileştirilmesi için takım halinde çaba sarf ediyoruz. Ayrıca, fikir geliştirme, tecrübeleri paylaşma ve sonuç odaklı çözümler geliştirmeyi destekleyen çalışma ortamımızı, daima güçlü ve işlevsel bir şekilde yaşatıyoruz.

 

MERCEDES-BENZ TÜRK İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ BETÜL ÇORBACIOĞLU YAPRAK:
TÜM UYGULAMALARIMIZDA ÇALIŞANLARIMIZIN İHTİYAÇLARINA ÖNEM VERİYORUZ
Çalışmalarımızı sadece İK ekibi olarak değil, şirketteki tüm gönüllü iş arkadaşlarımızla yürütüyoruz. Her departmanın farklı ihtiyaçları oluyor. Bu çeşitliliği, İK politikalarını ve stratejilerini oluştururken dikkate alıyoruz.

Kurum değerlerimizi çalışanlarımızın katkılarıyla şekillendiriyoruz. Tüm bölümlerimizle İK olarak biz de dönüşüm sürecinin merkezindeyiz. Hedefimiz dijital altyapımızı güçlendirerek stratejik iş kararlarını daha hızlı alıp çevik bir yaklaşım sergilemek. 

DEPARTMAN BAZLI ÇÖZÜM VE ÖNERİLER
İlgili İK iş ortakları, departman toplantılarına katılarak iş stratejileri ve operasyonu yakından takip ediyor. Bu sayede ihtiyaçları konsept ve uygulama geliştirmede dikkate alarak gerektiğinde bölüm bazlı çözüm ve öneriler geliştirebiliyoruz.
Özellikle teknoloji alanında artan yatırımlarımızla en yoğun işe alım alanlarımız, AR-GE ve IT pozisyonları. Birlikte başarma tutkusu, değişime hızlı adaptasyon yeteneği, çeviklik, kişinin sürekli öğrenme isteği, çok iyi düzeyde yabancı dil bilgisi, gelişen teknolojinin takip edilmesi, yüksek iletişim becerileri, sonuç odaklı bakış açısı, aradığımız özelliklerden. 

İK POLİTİKALARINI GERİ BİLDİRİMLER ŞEKİLLENDİRİYOR
Tüm uygulamalarımızda çalışanlarımızın ihtiyaçlarına önem veriyoruz. Diğer fonksiyonlardan çalışanlar ve yöneticilerimizle bir araya geldiğimiz toplantılarımız ve çalıştaylarımız mevcut. İK politikalarımızı da aldığımız geri bildirimlerle hayata geçiriyoruz. Şirket içi iletişimi ve etkileşimi artırmaya yönelik, IT birimimizle iş birliği sonucu ortaya çıkan mobil uygulamalarımız var. Şirket duyuruları, indirimleri, yemek menüsü, servis bilgileri, doğum günleri gibi hayatı kolaylaştıracak içerikler yer alıyor. Ayrıca Event App’imiz sayesinde etkinliklerde paylaşımlarımızı anlık yapabiliyor ve geri bildirim toplayabiliyoruz.

TURKCELL ORGANİZASYONEL GELİŞİM VE İNSAN KAYNAKLARI PROJELER DİREKTÖRÜ HİLAL YAZICI ATILAY:
GERÇEK ZAMANLI VERİ VE RAPORLAMA YETENEKLERİYLE ÖLÇÜMLEME ŞART
Dijitalleşme yolculuğu, değişen ve gelişen insan gücünü yönetebilmek için olmazsa olmazlardan...

Dijital dönüşüm, İnsan Kaynakları ile Bilgi Teknolojileri departmanlarının bir arada ve etkili çalışmalarıyla ilerliyor. Bu değişim için sahip olunan en önemli araç ise veri. Turkcell olarak bu konuda önemli derecede yol kat ettik.

VERİYİ, ÇALIŞAN VE İŞ FAYDASINA DÖNÜŞTÜRMEK ZORUNLULUK
Tüm platformlar dijital olsa bile “uçtan uca” çalışan deneyimini iyileştirmek için sistemlerden akan veriyi anlamlı hale getirmek, veriyi çalışan ve iş faydasına dönüştürmek bir zorunluluk. Bu amaçla İK olarak yepyeni bir çalışmanın içine girdik. Bu doğrultuda “İK Büyük Veri” ortamını kurarak bunun üzerinden neredeyse anlık olarak bütün İK süreçlerini izlemeye ve bu verilere dayalı kararlar almaya başladık.

‘GELECEĞE DAYALI TAHMİNLEME’YE İHTİYAÇ VAR
Yaşanılan dijital dönüşümün tam anlamıyla gerçekleşmesi için günlük operasyonlar ve uygulamalar, gerçek zamanlı veri ve raporlama yetenekleriyle ölçümlenmeli. Bunun yanında uçtan uca mutlu çalışan deneyimini yaşatmak için büyük veri ortamlarını kullanarak oluşturulacak “geleceğe dayalı tahminleme” çalışmalarına ihtiyaç duyuluyor. Bunun için ileri analitik, yapay zeka ve makina öğreniminden faydalanarak daha iyi modeller oluşturmalıyız. 


Bu Makaleyi Sosyal Medyada Paylaşabilirsiniz