CFO'LARIN STRATEJİ DENEYİMİ

Yıkıcı teknoloji çağı, şirketlerin finans yöneticilerinde aradığı kriterleri de değiştirdi. Bugünün CFO'larının finans kadar strateji ve operasyon deneyimine sahip olmaları da bekleniyor. Farklı dallarda MBA'li CFO'lar, doğrudan tercih nedeni. ?Dijital dünyada CFO olmak? araştırmasına, 100 küresel firmadan 175 eski ve mevcut CFO katıldı. Bİz de ortaya çıkan çarpıcı verİlere kayıtsız kalamadık. Sözü bİrçok farklı sektörden, değerlİ kurumlarımızın CFO'larına bıraktık...

Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık firması KPMG, teknoloji ve telekomünikasyon şirketlerinde CFO (Chief Financial Officer- Finans Grubu Başkanı & Finansal İşler Müdürü) pozisyonunu şekillendiren trendler ve başarıya götüren kriterler inceledi. 

ORTALAMA TERFİ YAŞI 48
Toplamda 500 yıllık CFO deneyimine sahip olan katılımcıların bulunduğu kurumların senelik gelirleri totalde 2 trilyon dolar, çalışan sayısı 6 milyon civarında. CFO’ların ortalama terfi yaşı 48 iken görevde kalma süreleri yaklaşık 5 yıl. Ancak 36’sında terfi eden veya 24 sene koltukta oturan CFO’lar da mevcut. Çoğu erkek ve yüksek lisans mezunu.

İŞTE CFO’LARIN GELDİKLERİ ÜÇ FARKLI ARKA PLAN:
- İlk ve en büyük grup, önceden finans bölümünde çalışan ve CFO pozisyonuna yeni başlayanları içeriyor ve bu grup mevcut CFO'ların %37'sini oluşturuyor. İlgili grubun çoğu, muhasebeci veya denetçi pozisyonundan direkt olarak CFO pozisyonuna terfi etmiş.
- CFO’ların yüzde 33’ü, bu pozisyona yeni atanan; ancak daha farklı deneyimlere sahip katılımcılardan oluşuyor. Bu gruptakiler, kariyerlerine finansla başlasa da daha sonra yatırımcı, COO (Chief Customer Officer- Ticari Genel Müdür Yardımcısı), strateji lideri gibi farklı pozisyonlarda da görev almış.
- Katılımcıların yüzde 29’u önceden CFO olarak görev almış kişiler. Ancak bu kişilerin üçte biri, teknoloji ve telekomünikasyon sektöründen gelmiyor. 

CFO’LARIN YÜZDE KAÇI CEO OLDU?
Eski CFO’ların yüzde 37’si, şirketteki görev süresini tamamladıktan sonra ya emekliye ayrıldı ya da yönetim kurulu üyesi oldu. Yüzde 32’lik grup, başka bir şirkette CFO olarak görev almayı sürdürdü. Yüzde 25’i aynı şirkette devam ederken, COO gibi daha kapsamlı bir pozisyona geçti. Eski CFO’ların sadece yüzde 5’i CEO oldu. 

- CFO, CEO için aktif çözüm ortağı olmayı nasıl başarır? 
- Şirketi geleceğe hazırlamak için fırsatları belirlerken ve stratejik aksiyon planlarını oluştururken nasıl hareket ediyorsunuz?
- Stratejik yatırım önerilerinde bulunurken, teknoloji portföyünden hangilerinin fayda sağlayacağını nasıl tespit ediyorsunuz?
- Elinizdeki büyük miktardaki veriyi, daha verimli bir şekilde kullanırken hangi hususlara dikkat ediyorsunuz?

İŞTE NESİLLER ARASINDAKİ FARKLAR
- KPMG’nin CFO başarı veri tabanına göre; mevcut CFO’ların strateji deneyimi, eski nesil CFO’lara kıyasla yüzde 24’ten 40’a yükseldi. Strateji deneyimi de yüzde 20’den 36’ya ulaştı. Dış deneyime sahip CFO’ların oranı ise yüzde 58 iken şimdi %79. 
- Dışarıdan CFO alımlarındaki artış, iç terfi kriterinin önceki yıllara kıyasla azaldığını gösteriyor.
- Aktif CFO’lar arasındaki kadın sayısı bir önceki nesile kıyasla neredeyse 2 kat artarak yüzde 16 seviyesine çıkmış durumda.
- Eski CFO’ların yüzde 44’ü MBA derecesine sahipken, bu oran yeni nesil CFO’larda yüzde 55.

PERFORMANSLARI NASIL?
- CFO’ların %41’i beklentilerin üzerinde performans gösterdi. İşletme deneyimi, başarı ihtimaliyle olumlu bir ilişkiye sahip; ancak başarıyı öngörmek için tek başına yeterli değil. İşletme deneyimine sahip başarılı CFO’ların yarısı öncesinde COO olarak görev almıştı.
- Teknoloji odaklı bir şirkette faaliyetlere ilişkin ilk elden bilgi, CFO’nun kârlılık ve performans sağlamakta başarısı için kritik önemde. Ancak analizler, önceki nesile kıyasla daha çok sayıda CFO’nun dışarıdan işe alındığını ortaya koyuyor. İç terfi için aday olmak başarıyla bağlantılı olsa da, artık diğer etkenlere de daha çok önem verildiği gözleniyor.


DEFACTO CFO’SU ÖNDER ŞENOL:
CFO’LAR KATALİZÖR GÖREVİ GÖRÜYOR
CFO’lar, şirkete değer katmaya ve performans artırmaya odaklanır. Verimlilik ve en uygun maliyetler ile faaliyetlerin yürütülmesi öncelikler arasındadır. CFO ayrıca herkesi, daha iyi kararlar alabilmek için teknolojiden yararlanmaya teşvik etmeli. 

CFO’lar karar alma mekanizmasının ayrılmaz ve önemli birer parçasıdır. CFO’lar işi, temel verilerin etrafında koordine ederek, üst yönetim için güvenilir bir ortam yaratır. CEO’ya şirketi bir sonraki aşamaya taşıyacak adımlar atması konusunda yardımcı olur.

ŞİRKETE DEĞER KATMAK VE PERFORMANS ARTIRMAK...
Kontrol merkezli bir yaklaşımla hareket eden CFO’lar aslında bir nevi katalizör görevi görüyoruz. Bu noktada belirleyici olan genelde kurumların ihtiyaçları, iç ve dış dinamikler. CFO’lar da kendi yönetim felsefeleri ve stilleriyle bu süreçleri yönetmeye gayret ediyor. 

CFO, ETKİN İŞ KARARLARI VEREBİLMELİ
Teknoloji ve hızla artan verinin yardımıyla, elde edilen bilgilerin finans sistemine entegre edilmesi, CFO’nun yönetmesi gereken öncelikli konuların başında. CFO, rakamları filtreleyerek ve gerektiği yerde kullanarak etkin iş kararları verebilmeli. Yeri geldiğinde bir takım koçu olarak, bilginin şirket genelinde yayılmasında liderlik yapabilmeli. Ayrıca hem veri hem de teknolojinin savunucusu olmalı. 

ANA ODAĞIMIZ, BÜYÜK VERİYİ YÖNETMEK VE DİJİTAL DÖNÜŞÜM 
Büyük veriyi hızlı ve doğru bir şekilde analiz edebilmek ve kulanabilmek, ona sahip olmaktan önemli. Bir CFO, veri dönüşümünü yönetir; ama veri depolama ve veriye erişimin önemli olduğunu da bilir. Biz de global bir moda markası olma sürecini kendi bünyemizde geliştirdiğimiz yerli teknolojileri kullanarak hızlandırmak istiyoruz. Türk mühendisleri tarafından geliştirilen ERP yazılımımız “DFStore” sayesinde tedarik zinciri, depo yönetimi, mağazacılık, finans, ürün yönetimi, planlama, insan kaynakları gibi ana fonksiyonları yönetiyoruz. Online satış (e-ticaret) platformumuzu ve online-offline (mağazacılık) satış kanallarının tek elden yönetilmesini sağlayan perakendecilik uygulamamız ROAR’a da sahibiz.


SHELL & TURCAS TÜRKİYE CFO’SU NİHAL KANAY:
CFO, CEO’NUN ‘CO-PİLOT’UDUR
Elimizdeki en güçlü veri, müşteri ihtiyaçlarının nasıl şekillendiği ve evrildiği. Yatırım önerilerinin değerlendirilmesinde ise mevcut iş alanlarımızı ve süreçlerimizi yeni teknolojilerle yeniden ele alıyor, şekillendiriyoruz. Değişime uyum sağlamak ve daha iyi hizmet sunmak için mobil platformlarımızı geliştiriyoruz. 

Şirketin vizyon ve ana amacı doğrultusunda CFO, doğru stratejilerin oluşturulması, kaynak planlama ve yönetimi, ticari değerin yaratılması ve mali yapının etkin işleyişi gibi bir çok konuda CEO’ya aktif destek sağlar. Bu anlamda CFO, CEO’nun co-pilotudur diyebiliriz.

TALEPLERİ DOĞRU ANALİZ EDİYORUZ
Öncelikle şirketin büyüyebileceği alanları tespit ediyoruz. Macro göstergeler, büyük veri setleri, endüstri trendleri doğrultusunda senaryo çalışmalarıyla destekleyip uzun dönemli stratejimizi belirliyoruz. Örneğin; istasyonlarımızı ziyaret eden misafirlerimizden gelen talepleri doğru bir şekilde analiz ediyor, onların evrilen ihtiyaçlarına göre değer önermesini oluşturuyoruz. Yarının teknolojisini bugüne taşıyarak, tüketiciye güvenli, verimli, temiz ürün ve yeni hizmetler sunarak, müşteri deneyimini ve mutluluğunu hedefliyoruz. 

İŞ SÜREÇLERİ TEKNOLOJİ DEĞİL, İŞ İHTİYACI ODAKLI 
Yeni teknolojileri kullanarak yeni iş süreçleri oluşturma fırsatlarını ele alıyoruz; ancak iş ihtiyacı odaklı olmasına dikkat ediyoruz. Bunu en uygun şekilde destekleyebilecek teknoloji portföyü parçalarının bir veya birkaçını bir arada kullanabiliyoruz. Örneğin, sadakât ve ödeme süreçleri, mobil iletişim araçlarının ve bulut teknolojilerinin kullanımının yaygınlaşmasıyla yeniden yapılandırıldı. Türkiye’de 2012’de “Shell Mobil Uygulaması”nı hayata geçirdik. 1.1 milyondan fazla kişi tarafından indirildi. Kişiselleştirilmiş teklifler özelliği taşıyan Shell ClubSmart Sadakat Programımız, alışveriş alışkanlıklarına göre teklifler öneriyor. Benzer şekilde, artık akaryakıt alırken ödemelerimizi aracımızdan inmeden akıllı telefonlarımızla yapabiliyoruz. 

VERİ ANALİZİNDE ‘İLERİ ANALİTİK’ TEKNİKLERLE ‘ÖNGÖRÜ’ ÜRETEBİLMEK 
Veriyi iyi anlayarak fırsatlar yaratmak çok heyecan verici; ancak çok kolay bir süreç değil. Komplex ve büyük miktardaki verinin analiz edilmesi, kalıp ve trendlerin oluşturulması, yeni ihtiyaçları gündeme getiriyor. “İleri analitik” tekniklerini kullanarak “öngörü” üretebilmek ve iş kararlarına destek olabilmek için yeni yetkinliklere ve hatta “veri bilimci”lere ihtiyaç duyuluyor. Bu farkındalıkla, organizasyonumuzda bu alanın, araçların ve kişisel yetkinliklerin oluşması ve gelişmesi için ortam sağlıyoruz. Shell’in bu konudaki deneyiminden, bilgisinden ve kaynaklarından yararlanıyoruz. 

HIZLI VE GÜVENLİ HİZMET SUNUYORUZ
Türkiye’nin dört bir yanına yayılmış 1.000’i aşan geniş istasyon ağımız ile her gün 500 binden fazla motorlu taşıta, yüzlerce şantiyeye akaryakıt ikmali yapıyor ve 1 milyondan fazla misafirimizi istasyonlarımızda ağırlıyoruz. Kişisel verilerin korunması süreçlerine tam uyum gösteriyoruz. İhtiyaçları karşılayacak değerin yaratılabilmesi için veri stratejimizi oluşturuyoruz. En tatmin edici ve hızlı alışveriş deneyimini sunuyoruz. Mobil internet, dijital servisler ve akıllı cihazlar ile tüm bu teknolojilerin çevresinde gelişen inovasyonlar da hızlı ve güvenli hizmeti mümkün kılıyor. Kişi tercihlerine göre farklı sadakat programı senaryoları uygulayabiliyoruz. İletişim aktiviteleri ve kampanyalar, müşteri memnuniyetini artıran unsurlar olarak göze çarpıyor, tüketicilerimizle kurduğumuz bağı güçlendiriyor. Geri bildirimler, yenilikçi ve fark yaratan projeler için bize fikir veriyor.


PANASONIC LIFE SOLUTIONS TÜRKİYE FİNANS GENEL MÜDÜRÜ ERKUT AÇIL:
GLOBAL TERCİHLERE CEVAP VERMEMİZ REKABETTE FARK YARATIYOR
Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmak istediği yer arasındaki yolu belirler. Bu nedenle hedefe varmak ve şirket vizyonuna erişmek için hiç durmadan ilerlemelerini gerekli kılar.

CFO’lar, nakdin nereden edinilip, nerede ve nasıl değerlendirileceğine ilişkin stratejik kararları alma yetkinliğini taşıyan kişidir. Sadece finans ve muhasebeden değil, operasyonlardaki riskler ve kontroller konusunda da sorumludurlar. Bu dönüşümden beslenen yeni nesil organizasyonlarda, CFO’lar, CEO’ların en yakın ve stratejik çözüm ortağıdır. Tabii ki kayıtların saklanması yükümlülüğünden evrilen değişim, ancak CEO’ların liderlik desteğiyle en iyi iş performansına dönüşebilir.  

VERİ VE EĞİLİMLERİ, EN DOĞRU YAKLAŞIMLARLA SENTEZLİYORUZ
Marka ve ürün rekabeti, sahip olunan ikame ürünler ve bütçe rekabeti... Bu kavramlar, geleceğe yönelik aksiyon planlarımızın temel dinamiklerini oluşturuyor. “Ekonomik Büyüme ve Kararlılık” başlığında bizi bekleyen soruları cevaplayacak planlar oluşturmak da temel iş süreçlerimizden... Yani faaliyet gösterdiğimiz ülkede, bölgede ve elbette dünyada ekonomik koşullar nasıl? Pazarlama faaliyetlerinizi nasıl etkiliyor? Müşterilerimizin ticari tutumu ve refleksleri neler?  Tüketicilerin alım gücü ne seviyede? Bu pazarların ağırlıkları hangi bölgelere yoğunlaşmakta? Harcama alışkanlıkları ne yönde? Bunlar talepleri ne düzeyde ve nasıl etkilemekte? Bunun gibi sayısız veri, eğilim ve diğer etkenlere dair analizleri en doğru yaklaşımlarla sentezliyoruz. Bu aşamada liderler, kararlı bir tutum içinde olmalı, stratejinin önemini algılamalı ve performans göstergelerini doğru belirleyerek hedef ve vizyon birliğinden kesinlikle taviz vermemeli. 

TRENDLERİ YAKINDAN TAKİP EDİYORUZ
Geçmişteki birikim ve tecrübelerimizi, doğru analizlerle işleyerek ortaya çıkardığımız veriyi, geleceğe dair tüm yatırım aksiyonlarımıza yansıtmak ehemmiyetli. Trend ve yaklaşımları yakından takip ederek, sektörümüzde ihtiyaç duyulan teknolojileri en üst seviyede hayata geçirmeyi sağlayan bir stratejiye sahibiz. Yatırımın geri dönüşümü (ROI) çerçevesinde alınan bu kararlar, maliyet hesaplamalarını yapmak ve başarılarımızı geleceğe taşımamızı sağlamak adına, yüksek stratejik öneme sahip. Teknolojik portföyümüz, ürün çeşitliliğimiz ile global tercihlere cevap verebilme yeteneğimiz, rekabette fark yaratıyor.

FAYDALARI ÖLÇÜLEBİLEN DEĞERLER ÜRETİYORUZ 
Dijital dönüşümün yaşandığı günümüz koşullarında müşteri için her zamankinden daha çok değer yaratmanız gerekiyor; çünkü içinde bulunduğumuz çağ, rekabet koşullarını hızla değiştiriyor. Büyük veri ise avantaj sağlama, fark yaratma ve yeni değerler üretme adına her geçen gün önem kazanan bir kavram. Faydaları ölçülebilen değerler üretmek ve yarışta avantaj sağlamak amacıyla, verileri işleyerek optimizasyonu yüksek projelere dönüştürüyor, sektörümüzün öncü şirketi rolümüzü proaktif yaklaşımlarla destekliyoruz. Örneğin; 2013’te başlattığımız ve yaklaşık iki yıl süren, sektöründe belki de Türkiye’de ilk olan “monitoring” adlı Endüstri 4.0 projemiz ile montaj ve enjeksiyon bölümlerindeki makinelerimizin OEE değerlerini anlık izlemekte ve verileri ERP sistemimize aktarmaktayız. 

‘DAHA İYİ BİR YAŞAM, DAHA İYİ BİR DÜNYA’ HEDEFİ
Daha iyi ve konforlu bir ‘yaşam’ sunmaya odaklandık. Bu kapsamda, kuruluş yetkinliklerimiz ile faaliyetlerimiz sonucunda elde ettiğimiz tüm verileri sürdürülebilir iş sonuçlarına dönüştürmenin daimi gayreti içerisindeyiz. Daha güçlü bir motivasyonla, güvenlik teknolojilerini de etkin bir şekilde entegre eden kullanıcı dostu, toplumu destekleyen çözümler sunmak için çalışıyoruz. Panasonic ve Viko markalarımıza ilave olarak, pazara sunmayı hedeflediğimiz yeni ürünlerle “Daha İyi Bir Yaşam, Daha İyi Bir Dünya” hedefiyle kararlı yolculuğumuz devam edecek.


TÜRKİYE PETROLLERİ GENEL MÜDÜRÜ ÇAĞDAŞ DEMİRAĞ:
BİR CFO GENEL MÜDÜRÜN YA DA CEO’NUN %65’İ
Bana göre doğru CFO, hem geleceği düşünmeli hem de her adımda genel müdürün bir yedeği değil de, %65 oranında işin içinde olmalı.

Bir CFO, aslında genel müdürün ya da CEO’nun %65’i. Genel müdür ya da CEO’lar, biraz daha günlük kârlılıkları toparlarlayıp, şirketi kısa vadede bir kademe ileriye nasıl taşırıma bakarken, CFO iş süreçlerinin tamamında olması gereken, şirketin geleceğini planlayan kişidir.

ZAMAN ZAMAN DUYGULARLA VE TECRÜBELERLE DE KARAR VERİLMELİ
Ciroların yüksek, ancak kârlılığın; regülasyonun, vergilerin ve rekabetin baskısı altında küçük kaldığı bir sektördeyiz. Bu nedenle finansal anlamda atılacak en ufak bir adımın, şirket sonuçlarında ciddi etkisi oluyor. Ancak şunu da unutmamalı, elbette sistemleri çok iyi kullanacak, dataları çok iyi analiz edecek, kendisine bağlı birimleri çok iyi yönetecek; ancak zaman zaman duygularıyla ve tecrübeleriyle de karar vermesi gerektiğini iyi bilecek.

HER GÜN BİR KRİZ YÖNETİMİ YAPMAK ZORUNDAYIZ
Başında bulunduğum Türkiye Petrolleri ve Turkuaz Petrol birleşmesi sadece bir yapılandırma değil, bir kamu kurumunu özel bir şirketle birleştirme yolculuğuydu. Süreci 4 parçaya ayırmıştık. Şirketlerin teslim alınması ve yönetilmesi, genel müdürlük ve yönetim yapısının, şirket ve son olarak kültürlerin birleşmesi... Sürecin bana öğrettiği çok önemli bir ders var; A ve B planı ile yola çıkarsınız. Ancak yolda C-D-E-F ve hatta G planlarına da ihtiyacınız olduğu ortaya çıkar. Bu nedenle bir şirketi dönüştürürken aklımızda tutmamız gereken en önemli şey, her gün bir kriz yönetimi yapmak zorunda olduğumuzu bilmek.


KPMG TÜRKİYE TEKNOLOJİ, MEDYA VE TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖR LİDERİ SERKAN ERCİN:
CFO, CEO İÇİN AKTİF BİR ÇÖZÜM ORTAĞI OLMALI
CFO adaylarının, bu pozisyona geçmeden önce finans bölümünün dışına çıkarak, stratejik ve operasyonel alanda deneyim kazanması önemli. Kariyer gelişimini hızlandırmak adına farklı şirketlere ve sektörlere yönelebilirler. Bu iki yoldan birini izleyen CFO’ların çoğu, terfi aldıktan sonra başarılı bir performans sergileme ihtimalini artırıyor.

CFO’lar için başarı kriterleri, şirketlerin karşılaştığı baskı türleriyle paralel olarak değişmeyi sürdürecek. Bu durum özellikle, hem yıkıcı teknolojilerin getirdiği dönüşüme öncülük eden hem de yasal düzenlemeler, küreselleşme, sermaye ve yetenek rekabetiyle ilgili sorunlarla baş eden teknoloji ve telekomünikasyon şirketleri için geçerli.

CFO’NUN İŞİ, SADECE RAPORLAMA YAPMAK DEĞİL 
Pazarda lider olmak veya pazar payını korumak için, CFO’nun, CEO için aktif bir çözüm ortağı olması önem taşıyor. CFO’nun raporlama yapmak veya nakit akışını idare etmekten öte, şirketi geleceğe hazırlamak için fırsatları tespit edebilmesi ve stratejik aksiyon planları oluşturabilmesi gerekiyor. 
Bu durum; bulut, yapay zeka, robotik ve Nesnelerin İnterneti (İOT) gibi teknoloji portföyünden hangilerinin şirkete fayda sağlayacağına dair, doğru zamanda stratejik yatırım önerilerinde bulunmayı da kapsıyor. Bu noktada veri analitiği de kritik önemde. CFO’ların yeni çözümler geliştirmek için ellerindeki büyük miktardaki veriyi daha verimli bir şekilde kullanması gerekiyor.


MERCEDES-BENZ TÜRK CFO’SU TÜLİN MEDE ESMER:
GELECEĞİN MOBİL DÜNYASINDA BASKIN BİR ROL ÜSTLENME İDDİASINDAYIZ
“Bağlanabilirlik”, “Otonom Sürüş”, “Paylaşımlı Araç” ve “Elektrikli Otomobil”... Bu dört alanın hepsinde liderlik rolünü üstleniyoruz. Daimler’in 2020 yılı büyüme projeksiyonlarının bir parçası olarak, bu özelliklerin hepsini kapsayan bir strateji oluşturduk.

Verimlilik son dönemde üzerinde en fazla durulması gereken konuların başında geliyor. CFO’nun en önemli görevi, bir CEO gibi düşünerek, sadece raporlama ve nakit akışına değil, şirketin geleceği için stratejik kararlarda aktif rol alarak doğru öneriler sunmaktır. Pazar liderliğine oynayan ya da zirvedeki yerini koruyan şirketlerin CFO’ları, CEO’nun en büyük destekçisi olarak sorunların üstesinden gelinmesinde kilit rol oynamalıdır. 

DOĞRU YATIRIM KARARLARI VE HARCAMA POLİTİKALARI
Geleceğe hazırlanırken doğru yatırım kararları ve harcama politikaları, bayii teşkilatımızın finansal istikrarının devamlılığı ve para yönetimimizi doğrudan etkileyen tüm unsurlar üzerinde özenle durarak, ihtiyaçlarımıza yönelik önlemler alıyoruz. Değişen pazar ölçeklerine hızlı adapte olmaya, esnek yapılanmaya, teknolojiden faydalanarak verimlilik sağlamaya ve tasarrufun ön planda olduğu nakit yönetimine özen gösteriyoruz. 

ÖNCELİKLERİMİZ “CASE STRATEJİSİ” DOĞRULTUSUNDA SIRALANIYOR
Ana şirketimiz Daimler AG’nin şirket öncelikleri “CASE Stratejisi” doğrultusunda Connectivity (bağlanabilirlik), Autonomous Driving (otonom sürüş), Shared Car (paylaşımlı araç) ve Electric Car (elektirikli otomobil) olarak sıralanıyor. Buna göre; “CASE Stratejisi”, tüm ulaşım seçeneklerimizin geleceğini belirliyor. Bir diğer deyişle, otomotiv dünyasının geleceğini yansıtıyor. Daimler tarafından sistematik olarak geliştirilen ve akıllıca birleştirilen, bağlanabilen (Connected), otonom sürüş imkânı sunan (Autonomous driving), esnek kullanılabilen (Shared) ve elektrikli sürüş sistemine sahip (Electric Drive systems) araçlar, stratejik olarak gelecekteki alanları ifade ediyor. Geleceğin mobil dünyasında baskın bir rol üstlenme iddiasına sahibiz. 

TEKNOLOJİYE YATIRIMA DEVAM
Yakın döneme kadar Daimler’in CEO’su olan Dieter Zetsche’nin dediği gibi, “Yeni yakıt artık data.” Bu sebeple büyük verinin (big data) doğru analizinin yapılması müşterilerimize en doğru ürünleri sunabilmemiz adına hayati önem taşıyor. Ar-Ge çalışmalarımızın ve teknoloji alanına yaptığımız yatırımlarla verimliliğimizi artırmaya devam edeceğiz.

Ali Çiçekli
a.cicekli@businesslife.com.tr


Bu Makaleyi Sosyal Medyada Paylaşabilirsiniz