C-SUITE YÖNETİCİLER NASIL YETİŞİYOR?

C seviyesinde yaşanan değişimleri gazetelerin ekonomi sayfalarında ve BusIness LIfe gibi iş dünyamıza ışık tutan dergilerden öğreniyoruz . Bu kişilerin bazıları, şirket içerisinde uzun süre belirli bir program dahilinde ilerleyip bu görevlere atanıyor. Bir kısmı da başarı hikâyeleri sayesinde başka firmalar tarafından transfer ediliyor. Temmuz 2019 sayımızın İnsan Kaynakları (İK) araştırmasının başlığı da bu sorunun yanıtıyla ortaya çıktı...

- C-Suite yöneticiler nasıl yetişiyor? 
- Bu doğrultudaki başarı hikâyelerinizden örnek verir misiniz?
- İK süreçlerinde ne oluyor? Performans, işe alım, yetenek yönetimi, bağlılık anketleri ve ücret idaresi, yeni iş dinamiklerine paralel değişiyor mu?
- Değerler, değerler, değerler… Nedir bu değerler, ne işe yarar? 

C-Suite kavramı günümüzde, global ve/veya yerel piyasalarda bulunan ve artan yüksek rekabetle mücadele eden organizasyonların, yönetim çatısını oluşturan, tepe yönetici pozisyonlarına verilen genel isimdir. İstanbul Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı (İSG) İnsan Kaynakları Direktörü Ahmet Hakan Arslan’ın anlatımına göre; bazı şirketler iç kullanımda informal olarak bu kadroları “CXO” diye nitelendirir. X yerine alfabedeki her harfi koyabilirsiniz. CCO (Chief Commercial Officer), CDO (Chief Digital Officer), CFO (Chief Finance Officer), CHRO (Chief Human Resources Officer), CIO (Chief Information Officer), CLO (Chief Legal Officer), COO (Chief Operations Officer)… Daha birçok örneğin verilebileceği bu ünvanların bağlı olduğu pozisyon, en üst C seviyesi ise CEO’dur (Chief Executive Officer)... 

C KADEMESİNİN GÖREVLERİ VE ALANLARI...
C kademesinin görevleri ve alanlarına gelince... Yüksek seviyede strateji geliştirmek, bağlı ekipleriyle bunu uygulatmak, kurumsal kararlar vermek, gerektiğinde yönetim kurulu ile üst yönetim arasında iletişimi sağlamak ve geliştirmek sayılabilir. C seviyeleri kullanımı yurt dışında, genellikle birden fazla yöneticinin organizasyon şemasında bağlı olmasıyla oluşur. Örneğin; genel müdürlerin üstündeki CEO veya pazarlama yöneticilerinin yukarısındaki CMO gibi...

GRUP ŞİRKETLERİ İÇ KAYNAĞA YÖNELİYOR
C seviyesindekilerin kariyerlerine baktığımızda; hangi okulu ve bölümü bitirirse bitirsin, iş hayatında farklı pozisyonlarda görev aldıklarını ve farklı tecrübeler edindiklerini görüyoruz. Genellikle iç kaynağa yönelenler ise grup şirketleri... Farklı sektörelerde hizmet vermeleri, her firmada farklı deneyimler edindirdikleri kişiye özgü, uzun dönemli planlama yapabilmeleri de en büyük avantajları. Üstelik değerlendmeler sonucu onları farklı görevlere atayarak nasıl performans gösterdiklerini de daha yakından takip edebiliyorlar...

İK HIZLA KABUK DEĞİŞTİRİYOR
Kurumsal ve kişisel olarak ayakta kalmanın yolu, değişime ayak uydurabilmekten geçiyor. İnsan Kaynakları gibi sosyal ve interaktif yapılar gelişiyor. Firmaların çoğunda başlıca dönüşüm, dijitalizasyon üzerine. Haliyle İK’nın hızla kabuk atması çok normal. Mesela, X jenerasyondan orta seviye bir yönetici için başkalarının ne düşündüğü pek önemli değil. Ama Y kuşağı genç bir çalışan için, yöneticisinin olumlu geri bildirimi ve arkadaşlarıyla iletişimi, kimi zaman işin kendinden bile ehemmiyetli hale gelebiliyor. Belki teknolojiyle süreçleri otomatize edebiliyorsunuz; ancak sosyolojik olarak da organizasyonu geliştirmeniz gerekiyor. Ayrıca esnek çalışma, proje vs. ise çok başvurulan yöntemlerden. Dünyanın farklı yerlerinden çalışarak saat farklarından yararlanan bir sisteme geçilebilir. Halihazırda bunu uygulayan çağrı merkezleri var...

DEĞERLER, DEĞERLER, DEĞERLER...
Kişilerin olduğu gibi kurumların da değerleri vardır. Ast, üst; herkesin şirketi temsil ederken nasıl davranılmasının beklendiğinin açık şekilde anlatımıdır... Normalde kısa sürede bitebilecek bir toplantıyı uzatmak, mesai saati sonunda kesmek veya uygunsuz davranış gösteren bir çalışanı amirlerine söylemek gibi kararların arkasında aslen bu kavram bulunmaktadır. Kişiler için, bir sonuca ulaşmada izlenen yol konusunda tatmin olmaktır...


BASF TÜRKİYE İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ TANER ŞİMŞEK:
YÖNETİCİLERİMİZ, HER ZORLANMADA NASIL BAŞARILI OLACAĞINI YENİDEN ÖĞRENEREK YETİŞİYOR 
Özellikle uluslararası şirketlerde CFO gibi seviyelere gelebilenler, uzlaşma kültürünü benimsemiş, satış becerilerini ispatlamış, sıfırdan başlamayı başarabilen ve değişen çağda öğrenmekten vazgeçmeyen kişilerden oluşuyor.

C-Suite yöneticiler, inişli çıkışlı bir kariyerde, kimi zaman daha stratejik, bazen daha operasyonel bir iş yaparak, farklı şirketler ve kültürler görerek, her zorlanmada nasıl başarılı olacağını yeniden öğrenerek yetişiyor. 

CFO’MUZ ÖNEMLİ BİR ROL MODEL
CFO’muz Serkan Selçuk, farklı şirketlerde elde ettiği deneyim sonrasında BASF bünyesinde de birçok farklı lokasyonda ve farklı birimde görev alarak şu anki rolüne hazırlandı. Almanya, Azerbaycan ve Bahreyn gibi farklı ülke ve kültürlerde yöneticilik yaptı. BASF’nin çok kültürlü ortamında, diğer yöneticilerimiz için de önemli bir rol model.

İNSAN DEĞİŞTİKÇE İŞ SÜREÇLERİ DEĞİŞİYOR
Küresel süreçlere inanmakla birlikte kültürel farklılıkların insan kaynakları süreçlerini daha da yerel hale getireceğini düşünüyorum. Hızlanan yaşamlarımızda İK’nın da hızlanacağı, oyunlaştırmanın yaygınlaşacağı, esnekliğin en üst düzeyde yaşanacağı bir dünya bekliyor bizi...

STRATEJİK ORTAK GİBİ HİSSEDENLER, CANSİPERANE ÇALIŞIYOR
Değerler, çalışanların bir yöneticinin organizasyonunda birey gibi değil, bir liderin ekibinde stratejik ortak gibi hissetmelerine sebep olan en büyük etken. Etik değerleri sarsılmayan, odağına iş arkadaşlarını alan yöneticiler, her şirkette fark yaratıyor. Bizler yaratıcı, açık, sorumlu ve girişimci olarak belirlediğimiz 4 temel değer çerçevesinde icraatlarımıza yön veriyoruz. Her birimden personelimizin yaratıcılığını teşvik ediyor, gelişmeleri için imkân sağlıyoruz. 
Dürüstlüğe, saygıya ve karşılıklı sadakâta dayalı geri bildirimi destekliyoruz. Çalışanların sağlığına ve güvenliğine her şeyden daha fazla değer veriyoruz. Sahipleniyoruz ve bireysel sorumluluğun yanındayız. Tüm bu değerler, bize yön veriyor, aidiyeti güçlendiriyor. 


PEGASUS HAVA YOLLARI İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ DİLARA OĞUR:
YÖNETİCİLER LİDERLİK PROGRAMLARIYLA DESTEKLENMELİ
Yöneticilerin stratejik karar alma becerilerini geliştiren, belirsizlik içeren ve karmaşık durumlarda etkili liderlik yapabilmelerini destekleyen programların varlığı anlam kazanıyor. Değişime ayak uyduran ve bu iletişimleri yapabilenlerle çalışmak da ekip başarısını getiriyor.

Kişisel hedef ve deneyimlemenin yanında, yedekleme planları ve stratejileri, şirketlerin çeşitli projelerle yöneticileri liderlik programlarıyla desteklemek önemli. 

BAŞARI VE BAŞARISIZLIKLARI YAŞAYARAK ÖĞRENDİM
İş dünyasında dijitalleşme ve teknolojiye adapte olmak, başarının anahtarı. Değişimi yakalamak ve bunun dinamiklerini önceden görerek esnek ve çevik olabilmek ehemmiyetli. Kariyer hayatınızdaki farklı firmalar, farklı kültürler, farklı beklentiler ve şirketlerin farklı büyüme evrelerinde olmalarıyla birlikte pekişiyor. Ben bu koşullarda farklı projeleri deneyimleyebilme, sonuçlarını gözlemleyebilme, başarı ve başarısızlığı yaşayarak öğrenebilme, gelişebilme fırsatına sahip oldum. Beni besleyen ve destekleyen öncelikli konular, bu değişimlerdeki organizasyonel uyumlanma projeleri oldu. 

İK, İÇ İÇE DEĞİŞEN VE GELİŞEN BİR FONKSİYON
Performans, ücret ve yetenek yönetimi, çalışan bağlılığı ve işe alım gibi insan kaynakları süreçleri, organizasyonun performansı arasında güçlü bir ilişki bulunuyor. İK fonksiyonu iç içe değişiyor ve gelişiyor. Teknolojideki dönüşüm, iş modellerinin yeniden tanımlanmasını gerektiriyor. Ayrıca yeni ihtiyaçların belirlenmesiyle İK uygulamalarında da ve analitiğe gereksinim arttı. İK’nın dijitalleşmesi maliyetlerin düşürülmesinden ziyade, verimlilik, zaman tasarrufu, esneklik, kurum kültürü açısından çok büyük önem taşıyor. Şirkette en iyi uygulamaların oluşturulmasına ve işveren markasına yapacağı olumlu etki göz ardı edilemez.

DEĞERLER, ORGANİZASYON KÜLTÜRÜNÜN EN TEMEL VE KALICI YAPITAŞI 
Değerler, belirli davranış ve duygu durumlarını motive etmekle kalmaz. Çalışanların işlerine nasıl yaklaştıklarını, nasıl tercihler yaptıklarını ve birbirleriyle nasıl ilişki kurduklarını temellendirir. Biz de kurum değerlerini belirlerken Pegasus’un kimliğinden yola çıkıyoruz. Pegasus vizyonunu aktardığımız iş arkadaşlarımızın, markanın en gerekli parçası olan değerleri benimsemesine büyük önem veriyoruz.


İSTANBUL SABİHA GÖKÇEN ULUSLARARASI HAVALİMANI İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ AHMET HAKAN ARSLAN:
C SEVİYESİNE GELMEK İÇİN STRATEJİK PROJELERİN İÇERİSİNDE YER ALINMALI
C-Suite yöneticiler iş üzerinde yetişiyor. Tecrübe bu pozisyonlar için olmazsa olmaz faktörlerden. Peki yeterli mi? Kendi alanlarındaki uzmanlığın yanı sıra, diğer disiplinlerden de mutlaka bilgisi olmalılar. Gerekli özelliklerden biri de stratejik karar verebilmek. Ömür boyu gelişim ve öğrenme de önemli... 

Kurum kültürüyle yetişen kişi, C seviyesinde uyumlu ve başarılı olabiliyor. Öncesindeki rotasyonlar, pozisyona atandıktan sonrası için fayda sağlıyor. 

TÜM YETKİNLİKLERE BAKILMALI
Bir CHRO için iş kanunu, performans, ücret yönetimi psikoloji ve sosyoloji kadar; finans, bütçe, hedef yönetimi, verimlilik, satın alma, hukuk vb. kavramlar da önemli. C seviyesine gelen kişilerin tüm yetkinliklerine bakılmalı. Kurum içerisinden yetiştirilecekse stratejik projelerin içerisinde yer almalı, dışarıdan alınacak ise detaylı değerlendirme yapılmalı. Özetle; öncelike bu kişiler gelişime açık olmalı. Sonrasında doğru program, gerçek uygulama ve kararlarla hazır hale geliyor.

İKİ ARKADAŞIMIZA C SEVİYESİNDE GÖREV VERİYORUZ
Başarı hikâyelerine gelince... Bir grup yöneticimiz için performans değerlendirmeleri neticesinde, sosyal ve  uzmanlık becerilerini geliştirecek özel bir program oluşturduk. Onu uluslararası yeterli kılacak bir sertifika sunduk. Bu sayede üst pozisyonlara atanmasını sağladık. Mevcutta 2 arkadaşımıza C seviyesinde görev veriyoruz. Müdür düzeyinde ise yüzde 85 oranında iç kaynağımızı kullanıyoruz. 

Çalışanlarımıza, yurt dışı operasyonları için de fırsat oluşabiliyor. Finans kökenli bir arkadaşımıza havacılık üzerine eğitim aldırarak bilgi ve becerilerini geliştirip merkezdeki önemli bir pozisyon için aday haline getirdik. Teknolojik gelişmeler ise genç nesillerin iş dünyasına katılımı ve farklılaşan iş ihtiyaçları, her departmanı ve profesyoneli mecburen değişime itiyor. Performans, işe alım, yetenek yönetimi, bağlılık anketleri ve ücret idaresi gibi kavramlara yenileri ekleniyor. İK’nın görevi reaktiften proaktive dönecek. 

Yani açık pozisyonu kapatma odaklı IK yönetimi; yerini, talebi karşılamaya ve her zaman yetenek avında olan aktif bir yaklaşıma bırakacak. Bunu kendi coğrafi sınırları içerisinde yapmayacak. Dünyanın her yerinden kalifiye elemana ulaşmak için yeni stratejiler geliştirecek. Performansı yüksek tutmak için kişiye özel çalışma şartları benimsenecek. Özel kontrat sayısı artacak.

ALIŞILAGELMİŞ İŞGÜCÜ TANIMI DEĞİŞİYOR
Outsourcing yoluyla dışarıdan destek veren birçok profesyonel şirketin “know-how”ı, performansını ve marka bilinirliğini geliştirmekte. Danışmanlar, freelance hizmet verenler, içerik yönetenler veya yarı zamanlı olarak faaliyetlere katkıda bulunanların sayısı artacak. İK’nın misyonu ve sorumlulukları yeniden tamınlanması gerekli hale gelecek. Çalışanlar elverdiği ölçüde ofis ortamının dışından farklı mekânlardan iş yapabilecek. Zaman, mekân ve iş yapış biçimindeki değişiklikler İK’nın fonksiyonlarına, şirket kurallarına da yansıyacak. Gelişen teknolojinin mümkün kıldığı esneklikler, İK politikalarına entegre edilecek.

KAPASİTEYİ ARTIRMAK İÇİN DİJİTAL KANALLARDAN YARDIM
Performans süreçlerini, bağlılık artırıcı iç ve dış eğitimleri online kanallar üzerinden sürdüren firmaların sayısı artıyor. Çalışanların imkânlarını, isteklerini ve kapasitelerini yükseltmek için dijital kanallardan yardım alınıyor. Böylece adayların iş bulmadaki vakit kayıpları azalıyor. Firmalar pozisyonları için en ideal adayı seçerken daha hızlı hareket ediyor. Bordro ve özlük işlerinin de gelişmesiyle maddi hataların oranları düşüyor. Her zaman güncel çalışan bilgisine sahip olabiliyorlar.

DEĞERLER KURUMA ÖZGÜDÜR VE TİTİZ BİR ÇALIŞMAYLA BELİRLENİR
Organizasyon içerisinde kişilerin karar ve davranışlarına değerler yön verir. İş hayatındaki tüm kararların arkasında da bu kavram vardır. Güven oluşturur, toplumu ortak paydada buluşturur, kurum imajına katkı sağlar. Yenilikçi ve iş birliğine açık, tutarlı en iyi ve öncü olmak, sürekli gelişmek, mükemmeliyetçilik, birlik, anlayış, farklılıklara saygı... Titiz bir çalışma sonucunda belirlenir. Değerleri çok iyi özümsemiş bir çalışan, bir müşteriyle ilişkisi sırasında, hayatında ilk kez karşılaştığı bir sorunu bile hiçbir yöneticinin onayına ihtiyaç duymadan, en doğru ve en etkin şekilde çözebilir. Sağlam değer sistemine sahip olan yapılar, hiçbir denetim mekanizması olmasa dahi doğru ve yanlışı ayırt edebilir, bu doğrultuda karar verebilir...


ANADOLU GRUBU İNSAN KAYNAKLARI BAŞKANI OSMAN ALPTÜRER:
YÖNETİCİLERİMİZ VE POTANSİYELİ YÜKSEK ÇALIŞANLARIMIZ, BİRBİRLERİNE MENTORLUK YAPABİLİYOR
Önce nitelikli yöneticiler yetiştirmek için, ardından onları üst yönetici olmaya hazırlayacak pek çok eğitim ve gelişim programımız var. Değişik aşamalardan geçiyorlar. azıları makamlarına, farklı grup şirketlerimizde çalışarak geliyor. Bu imkânlara yönelmelerini sağlayacak mekanizmalarımız verimli bir şekilde işliyor.

Anadolu Grubu 19 farklı ülkede, 9 farklı sektörde, 80 şirketle faaliyet gösteriyor. Geniş bir alana yayılan bu aktivite, çalışanlara uzmanlık ve yöneticilik süreçlerinin farklı aşamalarını, farklı yer ve alanlarda deneyimleme imkânı sunuyor. “Organizasyonel Gelişim Toplantıları”mız, şirketten başlayarak sektör ve grup düzeyinde devam ediyor. 

‘GELİŞİM DİYALOGLARI’ İNİSİYATİFİNE GÖNÜLLÜ KATILIM 
Yöneticilerimiz, yedekleri ya da potansiyeli yüksek çalışanlarımız birbirlerine mentorluk yapabiliyor. Holding yada grup şirketlerince yapılan gelişim programlarına dahil ediliyor. Yöneticilik becerilerini artırmayı hedefleyen ve yıllardır başarıyla sürdürdüğümüz “Leaders Touch” programı, neredeyse tüm müdür ve üzeri görevde yer alanlara dokundu. Daha çok sınıf eğitimi ve “projelerden öğrenme” uygulamalarına odaklı “Leaders Touch”un yerini, bu sene “Gelişim Diyalogları” inisiyatifi alıyor. Kişilerin “gönüllü katılımına” bağlı ve herkesin kendi gelişim yolculuğunu yöneticisiyle birlikte yöneteceği bir yapıda tasarlandı. 

‘MİKRO ÖĞRENME’ METODUNU HAYATA GEÇİRDİK
“One World Consulting” ve “Harvard Üniversitesi” gibi ortaklarımızla kişisel gelişim çabasını kendi hedefleri doğrultusunda desteklemek gibi bir hedef belirledik. Yaygınlaşan “mikro öğrenme” gibi metodları da tüm “Beyaz Yaka” çalışanımızı kapsayacak şekilde grup çapında hayata geçirdik. Şirket odaklı bir çaba ve metodik bir yaklaşım gösterdiği sürece; kişi de bu çabadan yararlanmasını ve fırsatları değerlendirmesini bilirse C-Suite seviyesinde yöneticilerin yetişmesi için gerekli ortam oluşacaktır. Anadolu Grubu sistematiği, bu iki alanı da destekleyecek yaklaşımları sergiliyor. 

ÇALIŞANLAR DAHA İŞE GİRERKEN SİSTEME KATILIYOR
Yüksek potansiyelli çalışanları daha işe girerken “Chief Young Officer” gibi programlarla tanımaya ve sisteme katmaya, OGT çabalarıyla izlemeye ve gelişim fırsatları sunmaya, “Açık İşler Modeli” gibi platformlarla da seslerini mekanizmalar dışında duyurmaya davet ediyoruz. Çalışanımızın kendini geliştirmeye ne kadar gönüllü olduğu ve kendisine ne kadar yatırım yapmayı istediği de gideceği istikameti belirliyor. 

FIRSATLAR, TÜM ÇALIŞANLARIMIZA AÇIK
Fırsatlara açık olan tüm çalışanlarımız, sunduğumuz bu imkânları değerlendirebilir. Grupta farklı alanlarda tecrübe kazanmayı ben bizzat turizm, otomotiv ve bira alanlarında çalışarak deneyimledim. Bugün hem holding üst yönetimimizde hem de yönetici havuzumuzdaki birçok arkadaşımız, buna benzer süreçleri yaşadı. 
Kendi fonksiyonunda farklı devletlerde ve sektörlerde çalışmış, yabancı ülkelerden yerel insan kaynağı projemiz kanalıya bize katılmış, ardından en üst yönetim koltuklarına oturmuş liderlerimiz var. Yeni hikâyelerin oluştuğunu, her gün bunlara yeni bir tanesinin eklendiğini memnuniyetle görüyoruz.

Ege Karapınar
e.karapinar@businesslife.com.tr
Selen Kocabaş
s.kocabas@businesslife.com.tr


Bu Makaleyi Sosyal Medyada Paylaşabilirsiniz