İK YENİ "LİDERLİK YETKİNLİKLERİ"Nİ NASIL OKUYOR?

Tüm dünyayı olumsuz etkileyen CovId-19 pandemisiyle beraber "etkili yönetim" tam anlamıyla sanata dönüştü. Günümüzde, zorlu koşullar altında iş dünyasında başarıya ulaşan ekiplerin başındaki yöneticilerin hepsi, belirli özelliklerde, ortak bir noktada buluşuyor. Peki, gelecek dönemde güçlü bir lider olabilmek için hangi yetkinliklerin gelişimine daha çok özen göstermeliyiz? Liderlerden beklenenler ne? Salgının geçişi hızlandırdığı yeni düzende "kariyer yolları" ve "fonksiyonel beceriler"le birlikte, "liderlik yetkinlikleri" de radikal değişimden nasibini aldı mı? İnsan Kaynakları (İK) departmanları bu dönüşümü nasıl yönetiyor? Türkiye'nin önde gelen şirketlerinin İK profesyonelleri yanıtladı...


Kale Grubu İK Başkan Yardımcısı SELDA SEÇKİNLER:
Liderlik ve liderden beklentiler daha farklı bir boyuta geldi
Dijitalleşme ve alternatif iş gücüyle birlikte, yeni düzende fonksiyonel becerilerin değişmesi de kaçınılmaz. Bu nedenle, çalışan deneyimindeki değişimler ışığında kariyer yollarını da yeniden tasarlıyoruz. Kale Grubu olarak, büyük bir topluluk olduğumuz için yetenek yönetimini uygulamaya aldığımız yıldan bugüne, iç terfiye öncelik veriyoruz. Şirketlerimiz içinde farklı rollere atamalar ile yeteneklerimizi grup içinde tutundurmaya özen gösteriyoruz.

Fırsat eşitliğini çok önemsiyoruz. Adalet ve güven bizim için ön planda. Gelişim fırsatlarından terfi ve atamalara kadar tüm İK süreçlerinde adil ve objektif değerlendirmeler ışığında, çalışanlarımızın hepsine eşit fırsatlar sunuyoruz. 

KRİTERLER DEĞİŞİYOR
Her şey gibi liderlik profilleri de hızla değişiyor. Modern iş yaşamında, liderler için lazım olan yetkinlik kriterleri de evriliyor. Dijital dönüşümün hızlandığı, ekonomik belirsizliklerin iyice şiddetlendiği bu dönemde, akla gelen soruların başında, liderlere düşen rolün neler olduğu ve iyi çalışan bir ekibi nasıl kurması gerektiği geliyor. Hepimiz gördük ki, küresel salgınla birlikte “liderlik” ve “liderden beklentiler” daha farklı bir boyuta geldi. “Empati”, “kapsayıcılık”, “dijital okuryazarlık”, “erişilebilirlik”, “çeviklik”, “yaratıcılık yeteneği” gibi bir dolu yeni yetkinlikten bahsediyoruz. 
Liderlerin üstlenecekleri misyonlardan biri de yetenek stratejileri ile operasyonel planının uyumunu gözetmek. Dolayısıyla şirketin geleceğe dönük stratejileri şekillendirilirken, insan boyutunun doğru pozisyonlanmasını sağlamak, çok kritik bir hale gelecek. Ayrıca liderler ekibine ilham verebilmeli ve yeni fikirlerin doğmasını olanak sunmalı. Elbette burada vizyon konusu da önem taşıyor. Geçmişte vizyonu belirleyen lider olarak görülürken, günümüzde vizyonu çalışanları ile birlikte kuran ve ekibiyle bu vizyon çerçevesinde bütünleşebilen liderlerin olmasını bekleyeceğiz.

YENİ DÜNYA, SOSYAL LİDERLERE İHTİYAÇ DUYACAK
Teknoloji ile çalışan arasında denge oluşturmak, çalışanlar ile özdeşleşerek liderlik etmek, artık çok daha önemli. Liderler, çalışan bireylerin farklılıklarını görmeli ve bireysel ihtiyaçlarına göre onları ayrı ayrı değerlendirmeli. Yeni dünya; değişime açık, uyumlu, esnek, proaktif, empatisi yüksek, ilham veren, tutkulu, güven yaratan, meraklı ve sosyal liderlere ihtiyaç duyacak. Biz de bu bakış açısıyla yola çıktık. Eğitim ve gelişim fırsatlarının yanı sıra, 64 yıldır biriktirdiğimiz bilgi, deneyim ve bizi biz yapan değerlerin nesilden nesile aktarılması yoluyla, geleceğin Kale liderlerini içerden yetiştirmek ve geliştirmek için tasarladığımız “Bizden Bize Mentorluk ve Tersine Mentorluk Programı”nı bu yıl pilot bir uygulamayla hayata geçirdik. Sorumlu ve duyarlı liderlik anlayışımız gereği; geçmişimize ve köklerimize duyduğumuz bağlılık ve bundan aldığımız esinle geleceğimize sahip çıkıyor ve sürekli öğrenen bir organizasyon kültürü yeşertiyoruz. Gönüllülük esasına dayanan bu programla, mentorlarımız ve mentilerimiz dijital bir platform üzerinden karşılıklı gelişim süreçlerine devam ediyor.

Pegasus Hava Yolları İk Direktörü DİLARA OĞUR:
Liderlerimizi, değişime öncülük etmeleri için geliştiriyoruz
Şirketler, yeni düzenin gerekliliklerine hızlı yanıt verebilmek ve esnek olabilmek adına, çevik dönüşümden geçerek kariyer ve yetenek yönetimi stratejilerini yeniden tasarlıyor. Pegasus Hava Yolları olarak biz de bu değişimi yönetirken odağımıza dijital dönüşümü alıyoruz.

Çalışanlarımızın becerilerini geliştirmeyi, yetenek ve öğrenme ekosistemimizi genişletmeyi hedefliyoruz. Belirsizlik durumlarıyla başa çıkma, karar verme ve kriz yönetimi gibi değişen durumlara ayak uydurabilen yetkinliklerin öne çıktığı bu dönemde, fark yaratan çalışanlarımızı doğru rollerle ve sorumluluklarla besliyoruz. Böylece onların gelişimine de katkıda bulunuyoruz.

DÖNÜŞÜM YOLCULUĞU, TÜM SÜREÇLERİMİZİ ETKİLİYOR
Dönüşüm yolculuğu, işe alım politikamızdan yetkinlik setimize kadar tüm süreçlerimizi etkiliyor. Stratejik önceliklerimiz, operasyonel gerekliliklerimiz ve fonksiyonel dinamiklerimiz ışığında çalışanlarımızı, bu yeniliklere adaptasyonları için destekliyoruz. İş gücü ihtiyaçlarımızı ve bu ihtiyaçların gerekliliklerini de artık hayatımızın bir parçası olan çeviklik ve dijital dönüşümün getirileri doğrultusunda şekillendiriyoruz. Bu süreçte, organizasyonel ihtiyaçlar kapsamında, çalışanlarımızın potansiyellerini açığa çıkarmayı ön planda tutuyoruz. Bu döngüyü besleyen tüm mekanizmaları, “segmente yetenek yönetimi” yaklaşımımız çerçevesinde ele alıyoruz.  

DESTEKLEYİCİ ÇÖZÜMLER...
Liderlerimizi, değişime hızlı uyum sağlamaları ve öncülük etmeleri için geliştiriyoruz. İç kaynaklarla oluşturduğumuz araçlarla şirket performansını besleyen KPI’ları (Anahtar Performans Göstergesi), bireysel ve ekiplerinin performanslarını takip etmeleri için dijital çözümler sunuyoruz. Uzaktan çalışmanın etkinliğini artırmak ve ekipler arası iletişimi kuvvetlendirmek adına, çalışanlarımızı ve liderlerimizi destekleyecek çözümler geliştirmeye devam ediyoruz.

Yataş Grup İk Direktörü ERTUĞRUL KAYA:
Pozitif liderlik, daha da önem kazanıyor

Yeni düzende belirsizlik artarken, dönüşüm oldukça hızlı gerçekleşiyor. Dolayısıyla ekibine güven ve ilham veren, onları yetkilendiren pozitif liderlik daha da önem kazanıyor. Değişen iş yapış biçimleri, teknolojik gelişmeler, çalışma yaşamına yeni katılan kuşakların beklentileri gibi sebeplerle kariyer yolları ve gereksinim duyulan fonksiyonel beceriler de sürekli değişiyor. Biz de bu dönüşümü, sürekli iyileştirme yaklaşımıyla, mevcut süreçlerimizi gözden geçirip güncel ihtiyaçlarımıza uyumlu hale getirerek yönetiyoruz.

Migros Ticaret A.ş. İk ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı OLCAY YILMAZ NOMAK:
Üst yönetimler hedef ve çözüm odaklı çalışmalı
Müşterilerimizin, bize en kolay ulaşabilecekleri alanlarda olmayı önemsiyoruz. E-ticaret operasyonumuz ve mağazalarımız arasında güçlü bir sinerji var. Bu sinerji, “Migros Kariyer Tarifleri”nde de birbirine entegre. İdari birimlerimizde ve mağazalarımızda rotasyonun açık ilanlarımızla desteklendiği, kariyer planlama süreçlerinde tercih sebebi olarak değerlendirildiği bir yapıyı yönetiyoruz.

Yeteneklerimizin farklı becerilere sahip olmasını hedefliyoruz. Konfor alanlarında kalmayıp farklılaşan rollerle, özel görevlendirmelerle, kurum içi girişimcilik projeleriyle ve benzeri birçok destekleyici süreçle farklı yetkinlikler kazanmalarını istiyoruz. 

“SİLO MANTIĞI” YANLIŞ!
Fonksiyon bazlı ayrışan yetkinlikler günümüzde önemini yitirmeye başladı. Daha çok, liderlik gerektiren ve gerektirmeyen rollerden beklenen yetkinlikler farklılaştı. Artık “silo mantığı”yla (çalışanlar veya farklı departmanlar arasında bilgi paylaşma isteksizliği) yönetmek yerine, iş birliği içinde, bütünsel bir bakış açısıyla, herkesin eşit düzeyde katkı sağlayabileceği, eylem ve çözüm odaklılığın ön planda olduğu, kapsayıcı çeşitliliğe ve farklı bakış açılarına değer verilen ortamların, fark yaratan organizasyonlar doğurduğu aşikâr. Dönüşümün tetikleyicisi olan üst yönetimin de hedef ve çözüm odaklı çalışabilmesi, bu kültürü pekiştirerek yansıtmasıyla mümkün.  

Aselsan İK Direktörü  CAN DEMİR:
Kariyer yollarımızı “teknik uzmanlık” ve “liderlik” olarak ikiye ayırdık
Kurumsal yaşamda başarı, yakın zamana kadar “yönetici olmanız ya da olmamanız”la ölçülüyor ve kariyer yolu kurguları da bunun üstüne tasarlanıyordu. Oysa çalışan deneyimini önceleyerek, çalışanlarınızı gerçekten dinlediğinizde, bunun bazıları için bir kariyer hedefi ve motivasyon olmaktan ziyade; baskı unsuru dahi olabildiğini görüyorsunuz.

Bazı çalışanlar, mevcut görevlerinden farklı sorumluluklar almayı, liderlik sorumlulukları üstlenip kendini sınayarak büyümeyi tercih ediyor. Kimileri ise iş ve yaşam doyumunun yolunun, derin mesleki uzmanlaşmadan geçtiğine inanıyor. Biz de bunun bilinciyle kariyer yollarımızı “teknik uzmanlık” ve “liderlik” olarak ikiye ayırdık.

LİDERLER, EKİPLERİNİ VE İŞLERİNİ GELİŞTİRMELİ
Bizim gibi hem sivil sektörde hem savunma sektöründe yüksek teknolojiyi kullanan şirketlerde; teknolojiler, yöntemler, bilgiler daima güncellenir ve yenileri eklenir. Bu teknik know-how’a (bir şeyi yapabilme bilgisi) erişmemizi sağlayacak fonksiyonel becerileri ekiplerimizde geliştirmeye, güncel teknolojileri yakalamaya çalışıyoruz. Benzer şekilde, liderlerimizin de bu sürekli değişen–dönüşen dünyada yeni bilgileri, vizyoner ve stratejik bir bakış açısıyla süzgeçten geçirebilmesi ve hangilerinin gerçekten bizi hedeflerimize ulaştıracağını ayırt ederek ekibini bu alanlarda güçlendirmesi gerekiyor. Bu nedenle ekiplerine ilham vermelerini, sürekli geri bildirimlerle önce ekiplerini sonra da işlerini geliştirmelerini amaçlıyoruz.

Doğuş Otomotiv İk ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü ELA KULUNYAR:
Liderlerimizi, planlı gelişim programlarıyla destekliyoruz
Pandeminin etkisi ve iş dünyasına dahil olan genç neslin öncelikli tercihleri nedeniyle, yeni düzende “esnek çalışma” modelleri hayatımıza daha çok girdi. Liderler uzaktan çalışmanın verimliliği destekleyen ve çalışanları katılımcı hale getiren taraflarından yararlanmalı.

Ekiplere etkin liderlik yapabilmek için öğrenmeye zaman ayırmak çok önemli. Bunun için dijital kaynaklardan faydalanabilir, genç nesil ekipleri anlama ve dijital yetkinliklerin gelişimi konusunda tersine mentorluğu değerlendirebilirler.

“GELECEK İÇİN GELİŞİM PROGRAMI”...
Biz de bu dönüşümde liderlerimizi planlı gelişim programlarıyla desteklemeye çalışıyoruz. Her an ulaşabilecekleri dijital kütüphanede liderlik gelişimine yönelik makaleler, e-kitaplar ve e-eğitim seçenekleri yer alıyor. Mentorluk, iç koçluk süreçlerine dahil olabiliyorlar. Beklenmeyen durum ve zorluklarla baş edebilmeleri ve zorlukların üstesinden gelebilmeleri için yetkinliklerini destekleyecek ve güçlü yönlerini daha da değerli hale getirecek “Gelecek için Gelişim Programı”na dahil oluyorlar. 

WELLBEING UYGULAMALARI
Liderler, belirsizliğin yükseldiği dönemlerde artan endişe ve stresi azaltmaya yönelik yollar keşfetmeli. Çalışanlarını daha çok dinlemeli ve duygusal durumları hakkında bilgi sahibi olmalı. Çözüm yolları önerebilmeli. Biz de şirket içerisinde wellbeing (esenlik) uygulamalarını artırarak onlara bu konuda destek oluyoruz.

Kiğılı İk ve Kalite Yönetim Sistemi (Kys) Direktörü IŞILAY OKAY
VUCA ortamında karar verebilen liderler yetiştiriyoruz
Kariyer yolu, hem çalışanın hedefini hem de ilerleme kaydetmesi gereken adımları, deneyimini ve gelişimini kapsıyor. Bu noktada ise genelde geleneksel hiyerarşik yapıdan ya da İnsan Kaynakları (İK) fonksiyonundan yararlanılıyor ki, günümüzde kariyer sınırsız. İK da çalışanların kariyerlerinin yeni şekillerde gelişmesine yardımcı oluyor. 

Turnover'ları (devir) önlemek adına çalışan yedeklemeleri yapıyoruz. İlave çalışanların kullanılması trendi artış gösteriyor. “Dış kaynaklardan yararlanma” dediğimiz “outsourcing” ise ihtiyaçları tahmin etmede temel bir araç. Buradan “Çekirdek pozisyonlar yerine, yetkin ve donanımlı kişilerin yetiştirilmesi” sonucu çıkarılmalı.

TİTİZLİKLE İŞLENEN SÜREÇ HARİTALARI...
İşletmeler, çevredeki değişimler ve pazardaki rekabete ayak uydurma amacı yüzünden, örgüt yapılarının, operasyonlarında etkinlik sağlayıcı bir tarzda olmasına dikkat ediyor. Dolayısıyla fonksiyonlar gitti, süreçler geldi. Yataylık tamamen içeride. Hiyerarşiler hepten gitmedi; fakat radikal örgüt şemalarında bulunması zor. Artık “Örümcek ağı gibi titizlikle işlenen süreç haritaları” ortaya çıktı. Bu da tüm işlerin sistematik hale getirilmesini sağladı. 
Liderlik yetkinliklerinin belirlenmesi adına çalışanlarımıza çevik organizasyon yapısını benimsetmeye gayret ettik. Tutarlı, VUCA (Kaygan, Kararsız, Karmaşık, Belirsiz) ortamında karar verebilen liderler yetiştirmeyi hedefledik ve bunun için eğitim başlıkları çıkardık. Temin ve seçim konusunda da bu durumları baz alarak hareket ettik.

Arzum İk Genel Müdür Yardımcısı DİDEM ORAL
“Hizmetkâr liderlik” çok faydalı bir yaklaşım
Yeni düzende liderlik, başarılı iş sonuçları ve yaratıcı-mutlu-bağlı çalışan denkleminde hâlâ çok önemli bir bileşen. Çalışanını her zaman birinci sıraya koyan, her kararda onun menfaatini de gözeten bir liderlik yaklaşımı olan “Hizmetkâr Liderlik”, çalışanların ve organizasyonların çok fayda sağlayacağı bir yaklaşım.

Liderlerin otantik olması, şirketin vizyon, misyon ve stratejilerin benimsenmesinde başrol oynayan bir özellik. Çeviklik, liderlik yetkinlikleri arasında en üst sıralarda. Öngörülmeyene hazır olup ekibi de buna hazırlamak, inovasyona uygun çalışma kültürü yaratmak, çevik liderlerin sergilediği en somut davranışlar...

DİJİTAL OLGUNLUK...
Kariyer yollarını konuşmak ve tasarlamak için çalışanın; potansiyel ve yapmak istedikleri konusunda farkındalık sahibi olması, süreçte söz alabilmesi, yöneticisi ile İK’dan destek alması çok kritik. Yeni düzende en büyük değişiklikler, dijitalleşmenin etkilediği fonksiyonel becerilerde yaşanıyor. McKinsey & Company’nin araştırmasına göre; Türkiye’de iş gücünde bulunan 21,1 milyon kişinin, mevcut mesleğine devam ederken, teknolojiden yararlanarak yetkinliklerini geliştirmesi gerekecek. Şirketler de otomasyon, yapay zekâ ve teknolojinin sunduğu fırsatlardan faydalanmak için harekete geçmeli. Arzum’da, dijital olgunluğu ölçme ve dijital bakış açısını iş yapış biçimlerimize entegre eden kültür çalışmaları ile teknik yeterlilikleri geliştirecek eğitimler gerçekleştiriyoruz...

Brisa İK Genel Müdür Yardımcısı Nilgün Özkan:
Liderlik kapasitemiz çok güçlü
Çalışanlarımızın büyük bölümünün uzaktan ve hibrit modellerle çalıştığı, akıllı teknolojilerin etkin kullanıldığı, esnek istihdam ve çalışma modellerinin farklı alternatiflerle sunulduğu bir geleceğe hazırlanıyoruz. “İşin Geleceği” için 7 ana başlıktan oluşan bir yaklaşım geliştirdik ve 2023 planlarımızı bütünsel bakış açısıyla oluşturduk.

“İşin Geleceği” kurumsal bir dönüşüm. Çalışanlarımız, yöneticilerimiz ve tüm Brisalı’ların bağlılığını, çabasını gerektirecek. Plan kapsamında belirlediğimiz 7 boyutun her birini farklı fonksiyonlardan liderlerimizin sahipliğiyle ele alıyoruz. 

“İŞİN GELECEĞİ SENİN İÇİN”
“İşin Geleceği Senin İçin” diyerek çalışanlarımızı da sürece dahil ediyoruz. 90’a yakın Brisalı’dan oluşan proje takımlarımızla başlayan çalışma, herkesin desteği ve çevik çalışma yöntemleriyle ilerleyecek. Şirketimizdeki güçlü liderlik kapasitesi ve çalışanlarımızın katılımını göz önünde bulundurduğumuzda dönüşümü gerçekleştirmek için tüm gerekliliklere sahibiz. Bu yolculuk bizler için olduğu kadar gelecek nesiller için de büyük önem taşıyor.

Socar Türkiye İk ve Kurumsal Hizmetler Başkanı SİBEL UĞUR:
Zihniyet değişmeli
İş yapış süreçlerinde köklü değişimler yaşanıyor. Dolayısıyla çalışanların kariyer gelişimleri, görevlerinin gerektirdiği yeteneklerle daha ileri seviyede donanabilmelerini zorunlu kılıyor.

Yeni dönemde kurumsal çeviklik, hız ve teknolojik yeniliklere uyum ön planda. Haliyle, kariyer geliştirme programları daha esnek, çalışanların kendi yollarını çizmesine olanak tanıyan ve gelişim odaklı olmalı. Socar Türkiye’de çalışanlar, “İnsan Kaynakları”nın sağladığı gelişim fırsatları aracılığıyla ve yöneticilerinin destekleriyle kariyerlerine yön veriyor.
Covid-19 salgınının başlangıcından bu yana liderlik, sınava tabi tutuldu. Aynı yerde bulunmayan ekipleri yönetmek sadece iş ortamında değil, zihniyette de değişiklik gerektiriyor. Krizden daha güçlü ve daha dirençli çıkabilmek için bazı değerler ve liderlik yetkinliklerimizin diğerlerine göre daha fazla öne çıkması gerektiğini gözlemledik. Amaç odaklılık, güven, empati kurma ve kapsayıcılığın, yeni iş dünyamızda öncelikli yetkinlikler olduğunu daha net görmüş olduk. 

Arkas Holding İk Direktörü DR. ŞENGÜL ATALAY:
Liderlerimize “Biz öğrenci kalabilmeliyiz” diyoruz 
Yeni düzende çalışma modelimiz, kariyer gelişimi, kariyer fırsatları, fonksiyonel beceriler ve özellikle liderlik yetkinlikleri büyük bir değişime uğradı.

Yöneticilerimiz bugüne kadar pek çok liderlik eğitimi aldı. Ancak şu an dijital ve uzaktan çalışma modeli içinde tümüne, değişen dünyada gelişimin sürekli olduğunu ve liderlik becerilerinin her dönem geliştirilmesi gerektiğini özellikle hatırlatıyoruz. Aslında özetle “Biz öğrenci kalabilmeliyiz” diyoruz.

ARKAS'TA KARİYER, DİJİTAL İŞE ALIM PLATFORMUYLA BAŞLIYOR 
Artık fiziksel ortamdan çok dijital ortamlar önem kazanmaya başladı. Sene başında hayata geçirdiğimiz projeyle Arkas’ta kariyer, dijital işe alım platformuyla başlıyor. Arkas kariyer deneyimi “dijital hoş geldin” ve “dijital oryantasyon” programıyla sürüyor. Fonksiyonel beceriler konusunda ise mesleki eğitimlerimizin yanı sıra, özellikle teknoloji ve dijitalde kendimizi geliştirmeyi hedefliyoruz. Öncelikle çalışanlarımızın hepsine, Microsoft Teams kullanımına ilişkin online eğitimler verdik. Planlanmış olan dijitalleşme gelişim programını uygulamaya koymaya devam edeceğiz.

Borusan Holding İk ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı NURSEL ÖLMEZ ATEŞ:
Borusan’ın “liderlik modeli” ve “yetkinlik” seti var
Geçmişte “liderlikte ilerleme” olarak adreslenen kariyer yollarını, bugün “uzmanlıkta derinleşme” olarak da sıklıkla görüyoruz. Özellikle yeni jenerasyon çalışanlar, liderlik yolunda değil de farklı uzmanlık çeşitlerini deneyimleyebilecekleri, kendilerini yatay ve dikeyde geliştirebilecekleri pozisyonları önceliklendiriyor. Biz de hem fonksiyonel becerileri hem de liderlik yetkinlikleri geliştirmeye hizmet edecek gelişim programları tasarlıyoruz.

Yeni düzende kariyer yolları, çevik çalışma kültürünün ışığında farklılaşmaya ve yeniden şekillenmeye başladı. Bu değişimle paralel, biz de Borusan Grubu’nda, yetkinlik gelişimini çok boyutlu olarak ele alıyor ve dinamik tutmaya önem veriyoruz. 

BAŞARI VE GELİŞİM, ÇOK YÖNLÜ OLMAKTAN GEÇİYOR
Borusan’ın bir “liderlik modeli” ve “yetkinlik” seti var. Bu set güncele ayak uyduruyor, kendini besliyor. Bu önemli aracı geliştirmek için aldığımız aksiyonları, işin geleceğini de öngörerek çevik bir şekilde uyumluyoruz. “Her Borusanlı Bir Yetenektir” yaklaşımımızla; kapsayıcı, çeşitlilik sağlayan ve erişilebilir bir gelişim ekosistemi kurduk. Tüm çalışanlarımızı, çok yönlü olmaları amacıyla destekliyor, en uygun gelişim yolunu çizebilmeleri için uygun ortamı yaratıyoruz. Her gelişim programımızda ihtiyaçların birkaç adım ötesini görerek, içerik ve yöntemlerimizi buna göre uyarlıyoruz. Geçtiğimiz yıl, Borusan Akademi çatısı altındaki tüm programları, bu akış açısıyla baştan tasarladık. Pandemiyle birlikte değişen ihtiyaçları gözeterek, eğitimlerimizi içerik ve yöntem olarak güncelledik.

GELİŞİM YOLCULUĞU...
Online ve ihtiyaçlar doğrultusunda kişiselleştirilebilen platformlar, öğrenimin çeşitliliğini ve hızını artırdı. Bu sayede kendimiz için en iyi öğrenme yönteminin ne olduğunu keşfedebiliyoruz. Edinmek istediğimiz bilgileri seçiyor, zamanını kendimiz ayarlıyor ve dilediğimiz ortamda öğrenimimizi tamamlıyoruz. Kurumların gelişim stratejileri de bu noktaya gelmeli. Biz de kariyer yönetim sürecimizi ilk adımından itibaren uzun bir gelişim yolculuğu olarak görüp, gelişim odaklı bir bakış açısıyla tasarladık. Çalışanların kendi gelişim süreçlerini yönetilecekleri bir aksiyon planı oluşturması ve üzerine çalışması, sürekli gelişimin en güzel örneklerinden biri.

Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Lideri AHMET R. KUMBASAR:
Çalışanlarımız, 6 farklı liderlik stilini kullanıyor
Artık çalışanların performansı, çalıştığı yıldan bağımsız olarak, şirketin beklentisi, kendi yetkinliklerine ve tercihine göre kariyer şekillenmeleri oluyor. Kariyer yönetiminde “bireysel katkı sağlayan / teknik uzmanlık” ve “yönetsel / mentorluk” olarak iki farklı metot uyguluyoruz.

Bireysel katkı sağlayan yol, spesifik bir konuda ve alanda nadir bulunan bilgiye sahip, deneyimle elde edilmiş teorik ya da kavramsal bir uzmanlığa sahip olmayı amaçlıyor. Yönetsel yolda ise çalışanlar, kendilerine bağlı ekipler aracılığıyla iş hedeflerine ulaşıyor. 

GELİŞİM PROGRAMLARI...
Tüm çalışanlarımızdan “Vizyon Gösteren”, “Direktif Veren”, “Dostane Yaklaşan”, “Katılım Sağlayan”, “Mükemmele Odaklanan” ve “Koçluk Yapan” olmak üzere 6 farklı liderlik stilini kullanmalarını bekliyoruz. Duyguyu yönetebilmek, belirsizlik döneminde insani bağları kuvvetli tutabilmek, değişen koşullara hızlı ve ihtiyaca cevap veren çözümler üretebilmek, ekipleri uzaktan çalışma sürecinde motive edebilmek gibi konular, yeni düzende daha çok öne çıkan liderlik kabiliyetleri... Bu yetkinliklerini geliştirmek için sürekli gelişim programlarıyla onları destekliyoruz.

SAP Güney Avrupa, Afrika, Orta Doğu Danışmanlık Hizmetleri Bölge ve Türkiye İk Direktörü HANDE GENÇ:
“Transformasyonel liderlik” ihtiyacı ortaya çıktı
Transformasyonel liderliğin en önemli bölümünü “feminen liderlik” stili olarak bilinen bir dizi yetkinlik oluşturuyor. Bu yetkinlikler içerisinde; empati, etkin dinleme ve iletişim, sabır, demokratik yönetim şekli ve denge, paylaşımcılık, takım çalışmasına yatkınlık gibi özellikler yer alıyor.

Dünya Ekonomik Forumu (WEF) Kurucusu ve Yönetim Kurulu Başkanı Prof. Dr. Klaus Schwab Klaus Schwab yıllar önce, ‘’Talentizm çağı başladı” dediğinde, bu söylem belki çoğu kişi için önemli bir anlam ifade etmiyordu. Ancak, koronavirüsün tetiklemesiyle birlikte gelecek, bugün oldu. 

İNSANA DOKUNAN SÜREÇLERDE ANALİTİKTEN FAYDALANIYORUZ 
Dünyadaki demografik, sosyal, coğrafi ve teknolojik değişiklikler “transformasyonel liderlik” ihtiyacını doğurdu. SAP olarak bu modeli benimsiyoruz. Girişte bahsettiğim ve özellikle kadın çalışanlarımız ve kadın yöneticilerimizin sahip olduğu yetkinliklerin şirket geneline yayılması için çalışmalar yürütüyoruz. Kendi yazılımımız olan SAP SuccessFactors’u kullanarak sadece işe alımda değil, insana dokunan ücretlendirme, performans yönetimi, eğitim, kariyer yönetimi ve yedekleme gibi tüm süreçleri dijital olarak yönetebiliyoruz. Çalışanlarımıza daha sade, anlamlı, entegre ve mobil erişimli süreç deneyimi yaşatıyoruz. İş-özel hayat dengesi, sağlık, sosyal etkinlikler gibi konulara, analitiklerin de desteğiyle daha fazla eğilme imkânı buluyoruz.

Boyner Grup Akademi Direktörü ÖZLEM UZUN:
İş birliğine ve adaptasyon yeteneğine odaklandık
Değişim sürecini, “Boyner Grup Akademi Liderlik Okulu” altında “Yeni Nesil Boynerli” olarak adlandırıyoruz. Ekiplerimizin mevcut iş yapış şekillerine yeniden bakmalarını ve ihtiyaç duyulan yeni becerilerin neler olduğunu kendilerinin belirlemesini sağlıyoruz.

Kendi kendini yönetme, önceliklendirme, iş birliği ve adaptasyon yeteneği, üzerinde çalıştığımız öncelikli yeni beceriler oldu. Var olan değerlerimizin, dönüşümün bir sonucu olarak bizim için ne anlam ifade ettiğini yeniden tanımladık.

“YENİ NESİL BOYNERLİ”...
“Yeni Nesil Boynerli”nin bir diğer konusu, uzaktan çalışma kültürüne adapte olabilmek. Bu amaçla online ekip yönetimi ve verimli çevrimiçi toplantı hususunda eğitimler veriyoruz. Mağaza çalışanlarımızın hızla dijitalleşen platformlara adaptasyonu ve deneyimlerini iyileştirmek için programlar tasarlıyoruz. “Hibrit” ve “uzaktan” çalışma modelimizle birlikte; liderlik, dijital okuryazarlık ve online çalışma kültüründe gelişim alanlarımızın arttığını hissettik. Bu süreçlerde özellikle organizasyonun çevikliğine ve esnekliğine odaklandık. Agile (çevik) yönetim yaklaşımını IT ve non-IT projelerde adapte etmek üzere yola çıktık... 

Doğanlar Holding İk Direktörü ELİF YILMAZ:
Liderlerimiz, yol haritasını bulma ve yönü belirlemede etkin
Çalışma ortamlarının değişmesi, çalışan beklentilerinin değişmesine, ekip dinamiklerinin farklı bir zemine oturmasına, hiyerarşi ve karar verme süreçlerinde revizyonlara sebep oldu. Stratejik bakış açısı güçlü olan liderlerin, ekip üyelerini fikir geliştirme ve karar verme süreçlerine dahil etmesi, ekibi duygusal ve sosyal zekâ becerileriyle yönetmesi ve iş birliğini geliştirmesi, en önemli yetkinlikler arasında.

Liderlerimiz, daha geniş açıdan bakıp, büyük resmi görerek karmaşık ve değişen durumlar karşısında yol haritasını bulma, yönü belirleme ve uygulamaya geçme konusunda etkin. 

YENİ ROLLER TANIMLANDI
Bu dönemde; daha hızlı karar alma, çeviklik, esneklik, stres ve etkin duygu yönetimi, farklı kuşaklarla etkin çalışabilme, koçvari yaklaşıma sahip olma ve etkin geri bildirim verebilme önem kazanan lider yetkinlikleri oldu. Biz de hazırladığımız eğitim-gelişim programlarında bunları geliştirmeye odaklandık. Hızlı karar alabilmeyi sağlayacak iş süreçlerinin oluşturulmasını, bazı bölümlerde çalışanlarımızı çapraz eğiterek farklı alanlarda uzmanlaşmalarını ve gerektiğinde şirket içerisinde yatay hareketliliği hızlı gerçekleştirebilmek önemli. Yeni rollerin tanımlanması, organizasyonlarda tıkanık olan kariyer yollarının açılması için de çare oldu. 

Arena Grup ve Paynet İk Direktörü GÜNIŞIĞI GEÇGİL:
“Liderlik Dönüşüm Yolculuğu”nu tasarladık
Kariyer artık çok daha esnek yönetilebiliyor. Çalışanlar, şirket içindeki fırsatları değerlendirirken, potansiyellerinin olduğunu düşündüğü yeni bir alanda kariyerini şekillendirmek için daha cesur olabiliyor. Tutkulu olduğu alana odaklanarak uzmanlığını da derinleştirebiliyor.

Pandemiyle birlikte lokasyon esnekliği gösteren şirketler, yeteneklerin ilgisini çekiyor. Özellikle teknoloji fonksiyonu gibi alanlarda sadece belli şehirlerden değil, Türkiye’nin tüm illerinden yeteneklerle çalışmaya olanak sağlıyoruz. 

LİDERLİK YETKİNLİKLERİ BU DÖNEMDE DEĞİŞTİ
Liderlerin en önemli yetkinlikleri arasında; farkındalık, samimiyet, alçak gönüllülük, empati kurabilmek, farklılıkların yarattığı çeşitliliği ve zenginliği kucaklayabilmek, hibrit takımları yönetebilmek ve çeviklik var. Bu dönüşümü nasıl yönettiğimize gelince… Dönüşüm, öncelikle bireyin kendisinde başlar. Dolayısıyla liderler, kendi gelişim ve dönüşüm yolculuklarından hiç vazgeçmemeli. Özellikle iş-özel hayat bütünleşmesini yaşadığımız bu dönemde, ekiplerinin gelişimini destekleyici ve süreçleri kolaylaştırıcı bir yaklaşım benimseyerek, bugünün en önemli ihtiyacı olan iş birliği kültürünü geliştirebiliriz. Bu kapsamda “Liderlik Dönüşüm Yolculuğu”nu tasarladık ve “Gelecek Arenası”nın ilk adımı olarak uzun soluklu bir gelişim yolcuğunu başlattık. 

Samsung Electronics Türkiye İk Direktörü SEMRA ERGİN:
Değişime hızlı adapte olanlar kazanacak
Gelecekteki iş dünyasının, dünden ve bugünden daha farklı olacağını şimdiden öngörebiliyoruz. Bu, geleceğin yeni nesil çalışanlarından beklenenleri de kökünden değiştiriyor.

Artan iletişim olanakları ve sayısallaşan dünya, tüm sektörleri dönüştürürken, sezme kabiliyeti yine önemli bir faktör olacak. Sosyal zekâ dün, bugün ve yarın da önemini korumaya devam edecek. Değişime hızlı adapte olanlar kazanacak. Bu anlamda sadece sayısal değil, özgün düşünme daha da ön plana olacak. Yenilikleri deneyimlemekten korkmayan, inovatif fikirler üretebilen, bir sonraki adımını planlayan, araştıran, kafa yoranlar, bir adım öne geçebilecek. Yaratıcı, hevesli ve heyecanını kaybetmeyen bireyler, bu dönüşümden daha avantajlı çıkacak.

Sinoz Kozmetik Genel Müdür Yardımcısı FARUK BALMUMCU:
Robotize çalışan beyaz yakalı imajı yıkıldı
Pandemi dönemiyle hayatın her alanında dijital çözümlere olan ihtiyaç arttı. Birçok farklı sektörde faaliyet gösteren şirket için bu konuya odaklanmak önemli gerekliliklerden biri oldu.

E-ticaret hacmi önce ihtiyaçtan artarken, sonra e-ticaretin rahatlığına alışılmasından dolayı bu ivme devam etti. Böylece bu alandaki açıklıkların kapatılması ve departmanların daha genişletilmesi konusu gündeme geldi. Bu süre zarfında işe alımlarda yazılımcılar, içerik uzmanları, CRM yöneticileri, dijital analistler ve pazaryerlerine hâkim yöneticiler gibi pozisyonların gördüğü rağbet katlanarak arttı.

YARATICI ÖZELLİKLER...
Liderlik yetkinliklerinde, yabancı dillere hâkim olduğu gibi farklı kültürlere de aşina olan, kendini geliştirmiş ve gelişmeye devam eden, küresel bakışa açısına sahip yaratıcı özellikler ön planda. Ek katma değer konusunda, fikri olmadan sadece durmaksızın robotize çalışan beyaz yakalı imajı yıkıldı. Artık düşünerek çalışan, nokta atışı yapabilen ve olaylara birçok açıdan bakabilenler öne çıkıyor...

Mercer Türkiye Kariyer Bölümü İş Geliştirme Direktörü Şadiye Azışık Kılcıgil:
Şirketlerin hedefi, iş gücünün yeni beceriler kazanması
Liderlerin küresel ölçekte yüzde 41’i ve Türkiye’de %48’sinin yatırım önceliği reskilling olarak dikkati çekiyor. Şirketlerin %55’i kritik yetenek havuzlarının oluşumu için iş gücünün yeni beceriler kazanmasını (reskilling) ve becerilerini geliştirmesini (upskIllIng) hedefliyor.

Şirketlerin yüzde 83’ü çalışan deneyimini esnek çalışma modellerine uygun hale getirerek yeniden tasarlıyor. %51’i ise yapay zekâyı insan sezgisiyle destekleyerek elindeki veri ve analitikleri öğrenme / yeni beceri kazandırma konusunda kullandırıyor. Yetkinliklerin ve becerilerin eksikliği, dönüşüm ihtiyacının kritik paydaşlarca net olarak anlaşılmaması ve organizasyonların değişim yönetimi eksikliği, iş gücündeki dönüşümde en büyük zorluklar...


Bu Makaleyi Sosyal Medyada Paylaşabilirsiniz