Şirketlerin büyüme ajandasında insanın ağırlığı artıyor. Yeni istihdam yaratmak artık tek başına yeterli değil kritik yeteneği elde tutmak, içeriden lider yetiştirmek, çalışanları geleceğin becerileriyle donatmak, genç yeteneklere erken ulaşmak ve kapsayıcı bir kültür yaratmak gerekiyor. Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin CHRO’ları, büyümenin yeni döneminde insana yaptıkları yatırımı ve bu yatırımın somut sonuçlarını anlatıyor. Anadolu Sigorta Genel Müdür Yardımcısı İdil Pamir, “gelişime yatırım yapıyoruz” diyor. Borusan Holding İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş, sorumluluklarının genişlediğini söylüyor. Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Ayşegül Gürkale, büyüyen etkilerini anlatıyor. Mplus Türkiye CHRO’su Barış Şanlıoğlu, “yapay zeka çağında odak insan” diyor. Migros Grubu İK ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı Olcay Yılmaz Nomak, yatırım alanlarını anlatıyor. Pegasus Hava Yolları İK Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur, “kritik yetenekleri içeride büyütüyoruz” diyor. QNB Sigorta İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Nadire Yücetürk, performansı gelişim odaklı yönettiklerini söylüyor. QNB Türkiye İK Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, “insanı merkeze alıyoruz” diyor. Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı Nazlı Tlabar Güler, geleceğin liderlerini yetiştirdiklerini belirtiyor. Çelebi Havacılık İK Kıdemli Başkan Yardımcısı Evrim Ünal Gökce ise “kapsayıcılığı ölçülebilir sonuçlara dönüştürdük” diyor.

MURAT YEŞİLDERE I m.yesildere@businesslife.com.tr

İNSAN SERMAYESİNİN GELECEĞİ

Büyümenin denklemi değişiyor. Sermaye, teknoloji ve ölçek hala önemli. Ancak yapay zekanın işleri ve meslekleri yeniden tanımladığı, yetenek rekabetinin küreselleştiği yeni dönemde şirketlerin asıl avantajı insan sermayesini ne kadar hızlı dönüştürebildiğiyle belirlenecek. Artık mesele yalnızca yeteneği bulmak değil. Yeni beceriler kazandırmak, geleceğin liderlerini içeriden yetiştirmek, çalışanı değişime hazırlamak ve öğrenmeyi kurum kültürünün parçası haline getirmek gerekiyor. “Reskilling”, “upskilling”, beceri bazlı organizasyonlar ve yapay zeka okuryazarlığı bu nedenle dünyanın önde gelen şirketlerinin yönetim ajandasının merkezine taşınıyor. Üstelik yeni kuşak çalışan için kariyer kadar anlam, gelişim, esneklik, kapsayıcılık ve psikolojik güvenlik de belirleyici. İnsan kaynakları da bu dönüşümle destek fonksiyonu olmaktan çıkıp büyümenin mimarlarından birine dönüşüyor. Yeni dönemde kazananlar, teknolojiye yatırım yapanlarla sınırlı kalmayacak. Teknolojiyle birlikte insanını da dönüştürebilen şirketler öne çıkacak.

OLCAY YILMAZ NOMAK I MİGROS GRUBU İK VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“GELECEĞİN YETKİNLİKLERİNE YATIRIM YAPIYORUZ”

“80 bin kişiye ulaşan istihdam gücümüzle genişleyen mağaza ağımızı desteklemeye ve sektörümüze yeni yetenekler kazandırmaya devam ediyoruz. 2026 yılında da 9 binin üzerinde ek istihdam yaratmayı planlıyoruz. Önceliğimiz, büyürken geleceğin rollerine hazır, çevik ve sürekli öğrenen organizasyon yapımızı güçlendirmek.”

Migros olarak 80 bin kişiye ulaşan istihdam gücümüzle, genişleyen mağaza ağımızı desteklemeye ve sektörümüze yeni yetenekler kazandırmaya devam ediyoruz. 2026 yılında da 9 binin üzerinde ek istihdam yaratmayı planlıyoruz. Bu büyümeyi yalnızca operasyonel kapasitemizi artıran bir adım olarak değil geleceğin yetkinliklerine sahip insan kaynağını sektörümüze kazandırma vizyonumuzun parçası olarak görüyoruz. Bu doğrultuda kariyer mimarimizi çalışanlarımızın mevcut ve gelişen yetkinlikleri üzerine yeniden kurguluyor; reskilling ve upskilling yaklaşımını yaygınlaştırıyor, veri ve yapay zeka okuryazarlığı, analitik düşünme, çevik çalışma ve liderlik yetkinliklerini güçlendirmeye odaklanıyoruz. Önceliğimiz, büyürken geleceğin rollerine hazır, çevik ve sürekli öğrenen organizasyon yapımızı güçlendirmek.

LİDERLERİN YÜZDE 96’SI İÇERİDEN

Migros’ta liderlerimizin yüzde 96’sı şirket içinden yetişiyor. Çalışanlarımızın gelişimini uzun vadeli bir yatırım olarak görüyoruz. İç mobiliteyi destekleyen ve farklı fonksiyonlarda yeni deneyimler kazanmalarını sağlayan uygulamalarla organizasyon içinde yeteneğin gelişimini güçlendiriyoruz. Beceri bazlı kariyer mimarisiyle çalışanlarımızın potansiyellerini görünür kılmayı ve kariyer gelişimlerini yetkinlikleriyle uyumlu biçimde desteklemeyi hedefliyoruz. Kendi liderini ve uzmanını yetiştiren bu yapı, kurumsal hafızamızı korurken sürdürülebilir büyümemizi de destekliyor. Dijital işe alım süreçlerimiz ve teknoloji odaklı yetenek kazanımı yaklaşımımızla aday deneyimini çalışan deneyiminin ilk adımı olarak ele alıyoruz. İş teklifinden işe başlama onayına kadar tüm aşamaları dijital altyapılarla yönetiyor; yinelenen işleri Robotik Süreç Otomasyonu ile daha hızlı ve verimli hale getiriyoruz. Çalışanlarımızdan gelen geri bildirimleri karar alma süreçlerimizin merkezine yerleştiriyoruz. 2025 Çalışan Bağlılığı Araştırması’nın ardından İYİ Anlatıcılar Programı kapsamında 1.500 gönüllü çalışanımızın içgörülerini dinledik. Bu içgörüler; performans ve liderlik dönüşümünden kariyer mimarisine, iç iletişimden kapsayıcılığa kadar birçok alana yön verdi.

İNSANA YATIRIM

Migros Grubu’nun istihdam gücü 80 bin kişiye ulaştı. 2026 yılında 9 binin üzerinde ek istihdam yaratılması planlanıyor. Migros’ta liderlerin yüzde 96’sı şirket içinden yetişiyor. Veri ve yapay zeka okuryazarlığı, analitik düşünme, çevik çalışma ve liderlik gelişimin öncelikli alanları arasında yer alıyor.

BECERİ BAZLI KARİYER

Kariyer mimarisi çalışanların mevcut ve gelişen yetkinlikleri üzerine yeniden kurgulanıyor; reskilling ve upskilling yaklaşımı yaygınlaştırılıyor. İYİ Anlatıcılar Programı kapsamında 1.500 gönüllü çalışanın içgörüleri dinlendi ve bu geri bildirimler insan kaynakları uygulamalarına yön verdi. İş teklifinden işe başlama onayına kadar işe alım süreçleri dijital altyapılarla yönetiliyor; yinelenen süreçlerde robotik süreç otomasyonu kullanılıyor.

NURSEL ÖLMEZ ATEŞ I BORUSAN HOLDİNG İNSAN, İLETİŞİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI

“İNSANI TÜM DEĞER ZİNCİRİNDE KORUYORUZ”

“Borusan’da insan haklarına saygıyı, iş yapış şeklimizin ve kurumsal kültürümüzün temel unsurlarından biri olarak görüyoruz. Günümüz dünyasında insan hakları sorumluluğu kendi operasyonlarımızla sınırlı değil tedarikçilerimizi, iş ortaklarımızı ve tüm değer zincirimizi kapsayan daha geniş bir yaklaşım gerektiriyor.”

Borusan’da insan haklarına saygıyı, iş yapış şeklimizin ve kurumsal kültürümüzün temel unsurlarından biri olarak görüyoruz. Her bireyin onuruna yakışır, güvenli, kapsayıcı ve adil koşullarda yaşama ve çalışma hakkına sahip olduğuna inanıyoruz. Bu anlayış doğrultusunda, faaliyet gösterdiğimiz her alanda ayrımcılığı önlemeyi, fırsat eşitliğini desteklemeyi ve çalışanlarımızın seslerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortam yaratmayı hedefliyoruz.

“SORUMLULUK ARTIK DAHA GENİŞ”

Günümüz dünyasında insan hakları sorumluluğu kendi operasyonlarımızla sınırlı değil. Teknolojiden iklim krizine kadar pek çok yeni gelişme, insan haklarına çok daha geniş bir perspektiften bakmamızı zorunlu kılıyor. Tedarikçilerimizi, iş ortaklarımızı ve tüm değer zincirimizi kapsayan daha geniş bir yaklaşım gerektiriyor. Bu nedenle insan hakları politikamızla uluslararası ilke ve standartlarla uyumlu bir çerçeve ortaya koyuyor. Faaliyetlerimizden etkilenebilecek tüm paydaşlarımızın haklarını gözetmeyi taahhüt ediyoruz. Amacımız, Borusan’ın değer yarattığı her noktada insan onuruna saygıyı, adil muameleyi ve sorumlu iş uygulamalarını güçlendirmek, temel hak ve özgürlükleri güvence altına almak.

“İNSANI MERKEZE ALIYORUZ”

Çalışan esenliğini ve adil çalışma koşullarını sürdürülebilir başarının anahtarı olarak görüyoruz. Kapsayıcılık, eşitlik ve sürekli gelişim ilkelerini tüm operasyonlarımızda kurumsallaştırırken, insan potansiyelinin hem kalkınmayı hem de sürdürülebilirliği yönlendirdiğine inanıyoruz. İnsan hakları politikamız yalnızca çalışanlarımızı değil tedarikçilerimizi, iş ortaklarımızı ve yüklenicilerimizi de kapsıyor. Böylece tüm değer zincirimiz için ortak standartlar oluşturuyoruz.

YENİ NESİL İNSAN HAKLARI

İşe alım, terfi ve ücretlendirmede liyakat ve performansı esas alıyor; çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık yaklaşımıyla farklılıkları bir değer olarak görüyoruz. Teknolojik dönüşüm süreçlerinde algoritmik ayrımcılık riskleri, veri minimizasyonu, insan denetimi ve veri gizliliği gibi yeni nesil hakları güvence altına alıyoruz.

ADİL GEÇİŞ

İklim değişikliği ve enerji dönüşümünün çalışanlar ve yerel topluluklar üzerindeki etkilerini adil geçiş ilkeleri çerçevesinde ele alıyoruz. “Eşit İşe Eşit Ücret” prensibini gözetiyor, adil ücretlendirmeyi, yasal çalışma saatlerine uyumu ve esnek çalışma modellerini destekliyoruz.

SIFIR TOLERANS

Çocuk işçiliği, zorla çalıştırma, insan ticareti, taciz, şiddet ve mobbing’e karşı tavizsiz bir duruş sergiliyoruz. Çalışanlarımız, iş ortaklarımız ve tüm paydaşlarımız politikaya aykırı durumları güvenli, gizli ve gerektiğinde anonim olarak turuncu etik kanalları üzerinden bildirebiliyor.

İDİL PAMİR I ANADOLU SİGORTA GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“SÜRDÜRÜLEBİLİR BAŞARI DEĞİŞİME LİDERLİK EDENLERLE MÜMKÜN”

“Sürdürülebilir başarının, öğrenmeye açık ve değişime liderlik eden ekiplerle mümkün olduğuna inanıyoruz. Liderlerimizin yetkinliklerini güçlendirirken, şirketimizin geleceğine yön verecek iş birliklerini ve yenilikçi bakış açılarını da destekliyoruz.”

Bu yıl altıncısını düzenlediğimiz Koç Üniversitesi Yönetici Geliştirme Programı ile liderlerimizin yetkinliklerini güçlendirirken, aynı zamanda şirketimizin geleceğine yön verecek iş birliklerini ve yenilikçi bakış açılarını da destekliyoruz.

“GELİŞİME YATIRIM YAPIYORUZ”

Anadolu Sigorta Akademi tarafından hazırlanan ve dört ay süren programın 6’ncı döneminde 20 liderimiz yer aldı. Eğitim sürecinin sonunda liderlerimiz, üst yönetim sponsorlarının desteğiyle geliştirdikleri projeleri genişletilmiş icra kurulundan oluşan jüriye sundu. 2018 yılından bu yana devam eden programın, liderlerimiz arasında güçlü bir network oluşturmasının yanı sıra bugüne kadar onlarca projenin hayata geçirilmesine katkı sağlamasını da önemli buluyoruz.

“UZUN VADELİ DEĞER”

Gelişim yolculuğuna yaptığımız her yatırımın, müşterilerimize, çalışanlarımıza ve şirketimize uzun vadeli değer olarak geri döneceğine inanıyoruz. Liderlerimizin yalnızca bireysel gelişimlerini değil şirketimizin geleceğine değer katacak fikirler üretmelerini, farklı bakış açılarını bir araya getirmelerini ve değişime öncülük etmelerini de destekliyoruz.

LİDERLİK GELİŞİMİNİN ADIMLARI

Koç Üniversitesi Yönetici Geliştirme Programı’nın 6’ncı dönemi tamamlandı. Dört ay süren programdan 20 Anadolu Sigorta lideri mezun oldu. Katılımcılar projelerini üst yönetim sponsorlarının desteğiyle geliştirdi. Liderler, eğitim sonunda hazırladıkları projeleri genişletilmiş icra kurulundan oluşan jüriye sundu. Program, liderler arasında network oluşturmayı desteklerken bugüne kadar onlarca projenin hayata geçirilmesine katkı sağladı.

AYŞEGÜL GÜRKALE I ENERJİSA ÜRETİM İNSAN VE KÜLTÜR GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“GENÇ KADINLARIN YANINDA OLACAĞIZ”

“Beş yıl önce ‘Genç kadınların kariyer yolculuğuna nasıl katkı sağlayabiliriz?’ sorusuyla yola çıktık. İlk hedefimiz 500 genç kadına ulaşmaktı. O gün attığımız küçük adım, bugün Türkiye’nin 81 iline yayılan güçlü bir öğrenme ekosistemine dönüştü.”

Womentum ile genç kadınların kişisel gelişimlerinin yanı sıra teknoloji, sürdürülebilirlik, liderlik ve yenilikçilik alanlarında yetkinlik kazanmalarını destekliyoruz. Programın beş yılda ulaştığı ölçek, genç kadınlara fırsat yaratmanın ne kadar güçlü bir etki oluşturabileceğini de gösteriyor.

“FIRSAT VERİLDİĞİNDE ETKİ BÜYÜYOR”

Womentum’un beşinci yılında İstanbul’da bir araya gelerek eğitimlerini tamamlayan ve “Bir Meselem Var” proje sürecini başarıyla tamamlayan genç kadınların fikirlerini dinledik. Bir kez daha gördük ki genç kadınlara fırsat verildiğinde ortaya çıkan etki, hayal ettiğimizden çok daha büyük oluyor. Genç kadınların karar alma mekanizmalarında daha fazla yer almaları, seslerini duyurmaları ve kendi yollarını cesaretle çizmeleri için yanlarında olmaya devam edeceğiz. Womentum, bu yolculukta genç kadınlara verdiğimiz uzun soluklu bir destek ve fırsat eşitliği taahhüdü. Programı yalnızca bir eğitim süreci olarak görmüyoruz. Genç kadınların potansiyellerini keşfetmelerini, yeni yetkinlikler kazanmalarını, fikirlerini geliştirmelerini ve geleceğin iş dünyasında daha güçlü şekilde yer almalarını destekleyen bir gelişim ekosistemi oluşturmayı hedefliyoruz.

BEŞ YILDA BÜYÜYEN ETKİ

Womentum Programı bugüne kadar Türkiye’nin 81 ilinden yaklaşık 20 bin başvuru aldı. Programa yaklaşık 11 bin genç kadın kabul edilerek gelişim yolculuğuna dahil edildi. Beş yılda 5 binden fazla genç kadın Womentum mezunu olarak kariyer yolculuğunda önemli bir adım attı.

GELECEĞİN YETKİNLİKLERİ

Programda teknoloji, sürdürülebilirlik, liderlik, yenilikçi düşünme ve problem çözme gibi geleceğin iş dünyasında öne çıkacak yetkinliklerin geliştirilmesi hedefleniyor. Beşinci dönemde şirket mentorları, geleceğin enerji teknolojilerine yönelik çalışmalar geliştiren 22 proje ekibine mentorluk desteği sundu.

CENK AKINCILAR I QNB TÜRKİYE İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“İNSANI MERKEZE ALIYORUZ”

“Başarımızın temelinde çalışanlarımızın gelişimini destekleyen, genç yeteneklere fırsat sunan ve çalışan deneyimini sürekli iyileştirmeyi hedefleyen insan odaklı yaklaşımımız yer alıyor. Önümüzdeki dönemde de insanı merkeze alan uygulamalarımızı geliştirmeyi sürdüreceğiz.”

QNB Türkiye olarak başarımızın temelinde çalışanlarımızın gelişimini destekleyen, genç yeteneklere fırsat sunan ve çalışan deneyimini sürekli iyileştirmeyi hedefleyen insan odaklı yaklaşımımız yer alıyor. Fin-ally MT Programı ile gençlerin kariyer yolculuklarına güçlü bir başlangıç yapmalarını sağlarken, çalışanlarımız için de gelişim, bağlılık ve iyi olma halini destekleyen uygulamalar geliştirmeye devam ediyoruz.

ERKEN KARİYER

Fin-ally MT Programı ile üniversite öğrencilerine eğitim hayatları devam ederken QNB Türkiye’nin farklı iş birimlerinde deneyim kazanma fırsatı sunuyoruz. Katılımcılarımızı staj sürecinin yanı sıra Q-MBA eğitim programı, mentorluk ve kariyer danışmanlığıyla destekliyoruz. Mezuniyetlerinin ardından ise Management Trainee olarak kariyerlerine başlama fırsatı elde ediyorlar. Program kapsamında dört yılda 100’ün üzerinde genç yetenek QNB Türkiye’de MT olarak kariyerine başladı. Çalışanlarımız için gelişim, bağlılık ve iyi olma halini destekleyen uygulamalar geliştirmeyi önceliklendiriyoruz. QNB Çalışan Refahı Stratejimiz de çalışan deneyimini bütünsel biçimde güçlendirmeye yönelik yaklaşımımızın önemli bir parçasını oluşturuyor. Bu yaklaşımımızın Stevie Awards for Great Employers kapsamında 6 ödülle uluslararası düzeyde takdir edilmesinden büyük mutluluk duyuyoruz. Önümüzdeki dönemde de insanı merkeze alan uygulamalarımızı geliştirmeyi sürdüreceğiz.

ODAKLI YAKLAŞIM

QNB Türkiye, Stevie Awards for Great Employers kapsamında insan kaynakları uygulamalarıyla toplam 6 ödül kazandı. Fin-ally MT Programı başvurduğu dört kategorinin tamamında ödüle layık görüldü. Program, “Yılın İşe Alım veya Yetenek Kazanımı Ekibi” kategorisinde Altın Stevie Ödülü kazandı.

100’Ü AŞKIN YETENEK

Fin-ally MT Programı kapsamında dört yılda 100’ün üzerinde genç yetenek QNB Türkiye’de MT olarak kariyerine başladı. Katılımcılar stajın yanı sıra Q-MBA eğitim programı, mentorluk ve kariyer danışmanlığıyla destekleniyor. QNB Çalışan Refahı Stratejisi, “Çalışan Bağlılığı Alanında Başarı” ile “İşyeri Sağlığı ve Refahında Başarı” kategorilerinde Gümüş Stevie Ödülü aldı.

EVRİM ÜNAL GÖKCE I ÇELEBİ HAVACILIK İK KIDEMLİ BAŞKAN YARDIMCISI

“KAPSAYICILIĞI ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLARA DÖNÜŞTÜRDÜK”

“Çalışanlarımızın farklılıklarıyla var olabildiği, kendilerini özgürce ifade edebildiği ve kariyer yolculuklarında eşit fırsatlara erişebildiği bir çalışma ortamını sürdürülebilir başarımızın temel unsurlarından biri olarak görüyoruz. Bizim için asıl başarı, çalışanlarımızın deneyiminde yarattığımız kalıcı ve ölçülebilir değişim.”

Beş ülkede faaliyet gösteren yapımızda farklı yaş, cinsiyet, kültür ve deneyimlerden gelen çalışanlarımızın potansiyellerini ortaya koyabilecekleri kapsayıcı ve eşitlikçi bir çalışma ortamı oluşturmayı hedefliyoruz.

“ÇALIŞANLARIMIZI DİNLİYORUZ”

Çalışanlarımızın ihtiyaç ve beklentilerini doğrudan dinlemeyi çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık yaklaşımımızın önemli bir parçası olarak görüyoruz. Bağlılık araştırmaları, odak grup toplantıları, Z Kuşağı Komitesi, çalışan buluşmaları ve birebir görüşmelerin yanı sıra kadın, engelli ve operasyonel çalışanlara yönelik platformlarla düzenli geri bildirim topluyoruz. “Dinliyor, anlıyor ve aksiyon alıyoruz” yaklaşımıyla elde ettiğimiz içgörüleri çalışan deneyimini geliştirecek uygulamalara dönüştürüyoruz.

“ÖLÇÜLEBİLİR GELİŞİM SAĞLADIK”

Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık alanındaki çalışmalarımızın sonuçlarını çalışan deneyiminde de görüyoruz. Çalışanlarımızın kurum kültürüne ilişkin kapsayıcılık algısı 2024’te yüzde 53 seviyesindeyken 2025’te yüzde 71’e yükseldi. İş ortamında “kendileri olabildiklerini” belirten çalışanlarımızın oranı yüzde 84’ten yüzde 90’a, psikolojik güvenlik algısı yüzde 74’ten yüzde 83’e çıktı. Eşit kariyer gelişimi fırsatlarına ilişkin olumlu değerlendirmeler ise yüzde 35’ten yüzde 58’e yükseldi.

“KAPSAYICI LİDERLİĞİ GÜÇLENDİRİYORUZ”

Adil ücretlendirme, fırsat eşitliği ve kapsayıcı liderlik de öncelikli alanlarımız arasında. “Eşit işe eşit ücret” yaklaşımını desteklerken işe alım süreçlerinde çeşitliliği ve adaleti güçlendiren uygulamalar yürütüyoruz. Kadın çalışanlarımızın liderlik pozisyonlarında ve geleneksel olarak erkeklerin ağırlıkta olduğu görevlerdeki temsilini artırmaya yönelik çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Stevie International Business Awards ve Brandon Hall Group HCM Excellence Awards’tan aldığımız iki ödül, attığımız adımların uluslararası ölçekte takdir görmesi açısından bizim için çok değerli. Ancak bizim için asıl başarı, çalışanlarımızın deneyiminde yarattığımız kalıcı ve ölçülebilir değişim.

KAPSAYICILIĞIN SOMUT SONUÇLARI

Çalışanların kurum kültürüne ilişkin kapsayıcılık algısı 2024’te yüzde 53 iken 2025’te yüzde 71’e yükseldi. İş ortamında “kendileri olabildiklerini” belirten çalışanların oranı yüzde 84’ten yüzde 90’a çıktı. Psikolojik güvenlik algısı yüzde 74’ten yüzde 83’e yükseldi. Eşit kariyer gelişimi fırsatlarına ilişkin olumlu değerlendirmeler yüzde 35’ten yüzde 58’e ulaştı.

230 YÖNETİCİ

2025 yılında 230 yönetici Kapsayıcı Liderlik Programı’na katıldı. 120 yönetici Birincil Kademe Liderlik Gelişim Programı’nda yer aldı. Çelebi Havacılık çalışanlarının yüzde 27’sini kadınlar oluşturuyor. Çalışanların yüzde 53’ü 30 yaş altı genç profesyonellerden oluşuyor. Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık çalışmaları Stevie International Business Awards’ta Gümüş, Brandon Hall Group HCM Excellence Awards’ta Bronz ödüle layık görüldü.

DİLARA OĞUR I PEGASUS HAVA YOLLARI İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“KRİTİK YETENEKLERİ İÇERİDE BÜYÜTÜYORUZ”

“Odağımız yalnızca doğru yeteneği kuruma kazandırmak değil çalışanlarımıza gelişebilecekleri, değer yaratabilecekleri ve uzun vadeli kariyer inşa edebilecekleri bir çalışma ortamı sunmak. Kritik yetenek grubunda kayıp oranımızı sıfır seviyesinde tutmayı başardık.”

2026 işe alım önceliklerimiz, operasyonel mükemmeliyet hedeflerimizi destekleyecek teknik yetkinliklerin güçlendirilmesine odaklanıyor. Uçak bakım hangarımızın kurulumu ve büyüme planlarımız doğrultusunda bakım teknisyenleri başta olmak üzere teknik roller ve operasyonel ekiplerde yetenek kazanımını önceliklendiriyoruz. Böylece hem sürdürülebilir büyümemizi desteklemeyi hem operasyonel kapasitemizi daha da ileri taşımayı hedefliyoruz.

YÜZDE 75-95 İÇERİDEN

Havacılık yüksek uzmanlık, kritik bilgi birikimi ve güçlü bir kurumsal hafıza gerektiren, aynı zamanda regülasyonlarla şekillenen bir sektör. Bu nedenle kritik bilgi ve yetkinliklerin kurum içinde sürdürülebilirliğini sağlamayı ve kritik rollerde güçlü bir yedekleme yapısı oluşturmayı önemsiyoruz. Bu kapsamda liderlik pozisyonlarımız ve kritik uzmanlık gerektiren rollerimiz için yedekleme planlarımızı sistematik bir şekilde yürütüyoruz. Yıllar arasında küçük dalgalanmalar olsa da ilgili pozisyonları şirket içinden doldurma oranımız son üç yıldır yüzde 75-95 bandında seyrederek güçlü seviyesini koruyor.

KAYIP ORANIMIZ SIFIR

Nitelikli yeteneğe erişimin giderek daha rekabetçi hale geldiği bir dönemde, güçlü işveren markamız ve aday odaklı yaklaşımımız sayesinde kritik pozisyonlarda başarılı sonuçlar elde etmeye devam ediyoruz. Özellikle teknik ve operasyonel rollerde teklif kabul oranlarımızı güçlü seviyelerde korurken, işe alım süreçlerimizi daha etkin yöneterek pozisyonları daha çevik şekilde doldurduk. Diğer yandan, kritik yeteneklerimizin gelişim ve kariyer yolculuklarını destekleyen uygulamalarımızın katkısıyla bu çalışan grubunda kayıp oranımızı sıfır seviyesinde tutmayı başardık. Pegasus olarak odağımız yalnızca doğru yeteneği kuruma kazandırmak değil aynı zamanda çalışanlarımıza gelişebilecekleri, değer yaratabilecekleri ve uzun vadeli kariyer inşa edebilecekleri bir çalışma ortamı sunmak. Bu yaklaşımın sonuçlarını hem çalışan bağlılığında hem de yetenek kazanımında görüyoruz.

NADİRE YÜCETÜRK I QNB SİGORTA İNSAN VE KÜLTÜRDEN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“PERFORMANSI GELİŞİM ODAKLI YÖNETİYORUZ”

“Çalışanlarımızın gelişimini destekleyen, adil, şeffaf ve kapsayıcı bir performans kültürü oluşturmayı önceliklendiriyoruz. ‘Benim Yolum’ ile performansı yalnızca nicel sonuçlar üzerinden değerlendiren geleneksel anlayışın ötesine geçtik.”

QNB Sigorta olarak çalışanlarımızın gelişimini destekleyen, adil, şeffaf ve kapsayıcı bir performans kültürü oluşturmayı önceliklendiriyoruz. “Benim Yolum” ile performansı yalnızca nicel sonuçlar üzerinden değerlendiren geleneksel anlayışın ötesine geçtik. Çalışanlarımızın bireysel gelişimlerini, davranışsal katkılarını ve şirket değerlerimizle uyumunu kapsayan bütünsel bir performans ekosistemi oluşturduk.

BÜTÜNSEL YAKLAŞIM

Benim Yolum Performans Yönetim Sistemi ile çalışanlarımızın yalnızca teknik ve iş hedeflerine ulaşma düzeylerini değil davranışsal katkılarını ve şirket değerlerimizle uyumlarını da dikkate alıyoruz. Performans değerlendirme süreçlerini daha açık, tutarlı ve veriye dayalı hale getirirken performans sonuçları ile prim ve ödüllendirme uygulamaları arasındaki bağı da güçlendiriyoruz. Böylece performans yönetimini geçmiş dönem sonuçlarının değerlendirildiği dönemsel bir süreç olmaktan çıkararak çalışan gelişimini destekleyen ve yüksek performans kültürünü teşvik eden stratejik bir yapıya dönüştürüyoruz.

“ULUSLARARASI KARŞILIK BULDU”

Brandon Hall Group’tan aldığımız bu ödülün, çalışan deneyimini ve gelişimini merkeze alan yaklaşımımızın uluslararası ölçekte de karşılık bulduğunu göstermesi açısından çok değerli olduğuna inanıyoruz. Önümüzdeki dönemde de çalışanlarımızın gelişimini destekleyen, performans kültürümüzü güçlendiren ve çalışma deneyimini zenginleştiren yenilikçi uygulamalarımızı hayata geçirmeyi sürdüreceğiz.

PERFORMANS SÜREÇLERİ

Çalışanların teknik ve iş hedeflerinin yanı sıra davranışsal katkıları ve şirket değerleriyle uyumları da performans değerlendirmesine dahil ediliyor. Performans süreçlerinin daha açık, tutarlı ve veriye dayalı şekilde yürütülmesi hedefleniyor.

GELİŞİM ODAKLI

Performans yönetimi dönemsel bir değerlendirme sürecinin ötesine taşınarak çalışanların bireysel gelişimini destekleyen bir yapıya dönüştürülüyor. Performans sonuçları ile prim ve ödüllendirme uygulamaları arasındaki bağ güçlendiriliyor.

BARIŞ ŞANLIOĞLU I MPLUS TÜRKİYE CHRO’SU

“YAPAY ZEKA ÇAĞINDA ODAK İNSAN”

“Yapay zeka iş yapış biçimlerini dönüştürüyor. Bu dönüşümün merkezinde ise insan yer alıyor. Çalışanlarımızı hem bugünün ihtiyaçlarına hem geleceğin yetkinliklerine hazırlayacak sürdürülebilir bir gelişim ekosistemi oluşturmayı hedefliyoruz.”

Çalışanlarımızın potansiyellerini ortaya çıkaracak, mesleki ve liderlik yetkinliklerini geliştirecek kapsamlı gelişim programları sunuyoruz. Mplus Academy ile çalışanlarımızın yeni yetkinlikler kazanmasını ve mevcut becerilerini geliştirmesini destekliyoruz. Liderlik gelişiminden yapay zeka farkındalığına, müşteri deneyiminden stratejiye, ekip yönetiminden duygusal zekaya kadar farklı alanlarda hazırladığımız programlarla çalışanlarımızı değişen iş dünyasının ihtiyaç duyduğu yetkinliklere hazırlıyoruz.

“İÇERİDEN YÜKSELMEYİ DESTEKLİYORUZ”

Mplus Academy’nin yaklaşımı eğitim süreciyle sınırlı kalmıyor. Programları başarıyla tamamlayan çalışanlarımızı yönetim pozisyonlarına hazırlıyor, şirket içinde dikey ve yatay kariyer fırsatlarını değerlendirmelerine olanak sağlıyoruz. Böylece içeriden yükselme kültürünü destekleyen sürdürülebilir bir kariyer modeli oluşturuyoruz. Yöneticilik ve liderlik, uzman ve eğitmen gelişim programlarımızı gerçek iş hayatı senaryoları, oyunlaştırılmış öğrenme yöntemleri ve ölçümlenebilir gelişim modeliyle tasarlıyoruz.

“GENÇ YETENEKLERE ULAŞIYORUZ”

Çalışan gelişiminin yanı sıra genç yeteneklerin iş dünyasına hazırlanmasını da önemsiyoruz. Genç yeteneklerle üniversite döneminde buluşmayı ve onları sektörün ihtiyaç duyduğu yetkinliklerle tanıştırmayı hedefliyoruz. Temsilci yetiştirme sertifika programları kapsamında öğrencilerin mesleki gelişimlerini desteklerken, programı başarıyla tamamlayan katılımcılar için Mplus bünyesinde istihdam fırsatları da oluşturuyoruz. Böylece eğitim ile istihdam arasındaki bağı güçlendirerek genç yeteneklerin kariyer yolculuklarına daha erken bir aşamada eşlik ediyoruz.

NAZLI TLABAR GÜLER I VODAFONE TÜRKİYE İCRA KURULU BAŞKAN YARDIMCISI

“GELECEĞİN LİDERLERİNİ YETİŞTİRİYORUZ”

“Genç yetenekleri sadece geleceğin çalışanları olarak değil şirketimizin geleceğini şekillendirecek liderler, değişimin öncüleri ve bize yeni bakış açıları kazandıracak en önemli güç olarak görüyoruz. Genç yeteneklere yatırım yapmak bizim için uzun vadeli bir şirket stratejisi.”

Bugün organizasyonumuzun yaş ortalaması 38. Şirketimizde 26 yaş altında 400’den fazla çalışma arkadaşımız bulunuyor. Bu genç yapıyı korumak, farklı bakış açılarını organizasyonumuza kazandırmak ve geleceğin liderlerini bugünden yetiştirmek bizim için büyük önem taşıyor.

“GENÇLERLE ERKEN TANIŞIYORUZ”

Gençlerle ne kadar erken tanışırsak onların gelişim yolculuğuna o kadar fazla katkı sağlayabileceğimize inanıyoruz. Bu yıl ilk kez düzenlediğimiz Vodafone Yaz Kampüsü ile şirketlerin yaz döneminde genç yetenek tarafında daha az aktif olduğu bir dönemde gençlere ulaşmayı ve gelişim odağı güçlü bir deneyim sunarak bu alanda öncü ve erişilebilir bir yapı oluşturmayı hedefledik. Programımıza 3 bini aşkın başvuru aldık, finale kalan 120 öğrenciyle genel merkezimizde 2 gün geçirdik.

DENEYİM ODAKLI GELİŞİM

Vodafone Yaz Kampüsü’nü gençlerin iş dünyasını yalnızca uzaktan tanıdığı bir eğitim programı olarak kurgulamadık. Katılımcıların kariyer planlamasından iş hayatı becerilerine, teknolojiden kişisel gelişime kadar farklı alanlarda kendilerini geliştirebilecekleri bütünsel bir deneyim sunmayı amaçladık. Online eğitimlerin ardından öğrenciler Vodafone’daki bir rolü simülasyon yoluyla deneyimledi. Finale kalan gençler ise merkez ofisimizde 5G’den mülakat simülasyonlarına, CV hazırlamadan üretken yapay zekaya kadar farklı alanlarda Vodafone çalışanları ve uzmanlarla bir araya geldi.

GENÇ YETENEK EKOSİSTEMİ

İlk kez düzenlenen Vodafone Yaz Kampüsü kısa sürede 3 bini aşkın başvuru aldı.15 farklı şehir ve 30 farklı üniversiteden 120 öğrenci Vodafone Maslak Plaza’daki final programına katıldı. Katılımcılara kariyer planlaması, networking, sunum teknikleri, büyük veri, geleceğin teknolojileri ve yapay zeka gibi alanlarda toplam 18 saat online eğitim verildi.

400’DEN FAZLA GENÇ

Vodafone Türkiye’de 26 yaş altında 400’den fazla çalışan bulunuyor. Organizasyonun yaş ortalaması 38 seviyesinde. Öğrenciler online simülasyonla Vodafone’daki bir rolü deneyimlerken finalistler merkez ofiste mülakat, CV, 5G ve üretken yapay zeka odaklı uygulamalara katıldı.