Türkiye artık çok uluslu şirketler için yalnız büyük bir pazar, üretim ya da ihracat üssü değil. Giderek daha fazla coğrafyanın yönetildiği bir karar ve liderlik merkezi. Beko’dan Şişecam’a, Coca-Cola İçecek’ten Unilever, Cargill, Bosch ve P&G’ye uzanan şirketlerde Türkiye’deki yöneticilerin sorumluluk alanı Avrupa’dan Orta Asya’ya, Orta Doğu’dan Afrika ve Güney Asya’ya kadar genişliyor. Türkiye’den çok ülkeli operasyonları yöneten liderlerin Türkiye’yi nasıl bir bölgesel yönetim üssüne dönüştürdüklerini inceledik.
SELEN KOCABAŞ I s.kocabas@businesslife.com.tr
TÜRKİYE’DEN BÖLGELERİ YÖNETEN LİDERLER
Bir şirketin bölgesel yönetimini hangi ülkeye emanet ettiği, yalnızca coğrafi bir tercih değil. O ülkede yetişen liderlere, kurulan ekiplere ve farklı pazarları birlikte yönetme kapasitesine duyulan güvenin de göstergesi. Türkiye’den birden fazla ülkenin sorumluluğunu üstlenen CEO’ların hikayesine bu gözle bakıyorum. Coğrafyamız önemli bir avantaj sunuyor. Türkiye’den dört saatlik uçuşla, toplam 1,3 milyar nüfusu ve 35 trilyon dolarlık ekonomik büyüklüğü kapsayan pazarlara erişilebiliyor. Ülkede faaliyet gösteren uluslararası şirket sayısı da 87 bini aşmış durumda. Bunların tamamı bölge merkezi olmasa da bu ölçek, Türkiye’nin küresel iş dünyasıyla kurduğu bağın derinliğini gösteriyor. Bence asıl farkı yaratan, haritadaki konumumuz kadar Türkiye’de gelişen liderlik yetkinlikleri. Burada yetişen yöneticiler değişken koşullarda karar almayı, kaynakları dikkatle kullanmayı, farklı paydaşlarla çalışmayı ve plan değiştiğinde ekiplerini yeniden ortak bir hedefe yöneltmeyi öğreniyor. Bölge yönetiminde bu deneyim kıymetli. Çünkü ortak bir stratejiyi korurken her ülkenin müşterisini, rekabetini ve çalışma kültürünü ayrı ayrı anlamak gerekiyor. Üstelik belirsizliğin geçmesini bekleyerek yönetilecek bir dönemde değiliz. Jeopolitik gelişmeler, teknoloji, enerji ve müşteri beklentileri aynı anda değişirken bölgesel liderin önüne her gün çok sayıda sinyal geliyor. Hangisinin geçici bir dalgalanma, hangisinin iş modelini etkileyecek kalıcı bir değişim olduğunu ayırt etmesi gerekiyor. Bazen riskleri sınırlamak, bazen de fırsatı görüp zamanında harekete geçmek aynı liderin işi. 2026 araştırmaları bu liderlik sınavının boyutunu ortaya koyuyor. PwC’nin Türkiye’den 84 CEO’nun da katıldığı araştırmasında Türkiye’deki CEO’ların yüzde 42’si, şirketlerinin teknolojik değişimin hızına yetişip yetişemeyeceğini önemli bir kaygı olarak görüyor. Deloitte’un küresel araştırmasında ise liderlerin yüzde 85’i kurumların ve çalışanların uyum kapasitesini geliştirmenin kritik olduğunu söylüyor. Bunu sürekli biçimde başarabildiğini belirtenlerin oranı yalnızca yüzde 7. Veriler, hızlı tepki vermenin ötesinde, öğrenmeyi ve uyumu kurumun çalışma biçimine yerleştirme ihtiyacına işaret ediyor. İcra görevlerimde ve bugün yönetim kurullarında gördüğüm şu: Bölgesel lideri farklılaştıran, yönettiği ülke sayısından çok, farklı gerçeklikleri ortak bir yön etrafında buluşturabilmesi. Ticari sonuç üretirken yerel ekiplere alan açması, yeni yetenekler yetiştirmesi ve belirsizlik içinde güven duygusunu koruması. Bu dosyadaki CEO’ların deneyimleri, Türkiye’nin lider yetiştirme kapasitesini görünür kılıyor. Önümüzdeki soru ise şu: Bu birikimi kişisel başarı hikayelerinin ötesine taşıyıp Türkiye’yi daha güçlü bir karar ve liderlik merkezi haline nasıl getirebiliriz?
ÖZGÜR KÖLÜKFAKI I pladis TÜRKİYE VE ORTA ASYA BAŞKANI VE ÜLKER CEO’SU
81 YILLIK STARTUP”I ORTA ASYA’YA TAŞIYOR
Özgür Kölükfakı, Ülker CEO’luğunun yanında pladis Türkiye ve Orta Asya Başkanlığı görevini yürütüyor. Rusya’dan İran’a, Orta Asya’dan Kuzey Afrika’ya uzanan çok geniş bir coğrafyada yöneticilik yapmış olması yeni görevinde önemli avantaj. Türkiye’deki güçlü üretim ve marka mirasını Orta Asya’nın büyüme potansiyeliyle buluşturmayı, teknoloji ve yapay zekayla 81 yıllık şirketi daha çevik hale getirmeyi hedefliyor.
Özgür Kölükfakı’nın Türkiye ve Orta Asya sorumluluğu, kariyerinde tamamen yeni bir coğrafya anlamına gelmiyor. Yaklaşık 25 yıllık Unilever kariyerinde Rusya’da, İran’da ve Orta Asya’da önemli roller üstlendi. 2015-2019 arasında İran ve Orta Asya Genel Müdürü; ardından Kuzey Afrika, Orta Doğu, Türkiye, Rusya, Ukrayna ve Belarus’u kapsayan geniş bölgeden sorumlu başkan yardımcısı olarak görev yaptı. Bu nedenle pladis’in 2025 itibarıyla Türkiye ve Orta Asya pazarlarını aynı bölge altında yeniden yapılandırması Kölükfakı’nın geçmişiyle büyük ölçüde örtüşüyor. Şirket onu önce Türkiye-Orta Asya Genel Müdürü adayı olarak bünyesine kattı, ardından Ülker CEO’luğu ve pladis Türkiye-Orta Asya Başkanlığı görevlerini üstlendi. Kölükfakı da görevi devralırken Türkiye’deki Ülker markasının yanı sıra McVitie’s ve Godiva’nın pladis çatısı altındaki global yolculuğunu daha ileri taşımayı hedeflediğini açıkladı.
DAHA ÇEVİK YÖNETİM
Kölükfakı’nın yönetim anlayışını en iyi anlatan tanımlardan biri Ülker için kullandığı “81 yıllık startup” ifadesi. Kölükfakı her söyleşisinde köklü şirketi daha hızlı, daha çevik ve yeni teknolojiye daha açık bir organizasyona dönüştürme hedefini anlattı. Yapay zeka yatırımları ve teknoloji kullanımını da bu dönüşümün temel parçalarından biri olarak konumlandırıyor.
ORTA ASYA’DA YENİ BÜYÜME ALANI
Orta Asya açısından bakıldığında Türkiye önemli bir merkez avantajına sahip. Benzer tüketim kültürleri, yakın lojistik hatları ve Ülker’in bölgedeki marka bilinirliği büyüme için güçlü zemin yaratıyor. Ancak Kölükfakı’nın uzun bölge deneyiminin ona öğrettiği önemli bir gerçek var. Orta Asya tek bir pazar değil. Her ülkenin dağıtım sistemi, satın alma gücü ve marka dinamikleri farklı. Kölükfakı’nın önündeki hedef bu nedenle yalnız Türkiye’deki başarıyı bölgeye taşımak değil. Türkiye’deki güçlü üretim, Ar-Ge ve marka yetkinliğini kullanırken her Orta Asya pazarını kendi dinamiğine göre büyütmek. “81 yıllık startup” yaklaşımının bölgesel sınavı da tam burada verilecek.
DR. SÜHA TAŞPOLATOĞLU I ABDİ İBRAHİM CEO’SU
TÜRK İLAÇ ŞİRKETİNİ ULUSLARARASI ÜRETİCİYE DÖNÜŞTÜRÜYOR
Abdi İbrahim CEO’su Dr. Süha Taşpolatoğlu, 2013’ten bu yana şirketin Türkiye liderliğini uluslararası büyümeyle birleştiriyor. Kazakistan ve Cezayir’deki üretim yatırımları, onlarca ülkeye ihracat ve kendi ekipleriyle faaliyet gösterilen dış pazarlar bu stratejinin temelini oluşturuyor. Taşpolatoğlu’nun hedefi Türkiye’den ilaç ihraç etmekten öte Türkiye merkezli uluslararası bir ilaç şirketi yaratmak.
Süha Taşpolatoğlu’nun Abdi İbrahim’deki CEO’luk dönemi 2013’te başladı. Tıp kökenli olması ve kariyerinin önemli bölümünü satış-pazarlamada geçirmesi, yönetim anlayışına hem ürün hem pazar perspektifi kazandırıyor. Şirket bugün onun liderliğinde sürdürülebilir büyüme stratejisini ve uluslararası pazarlardaki konumunu güçlendirmeyi temel öncelikler arasında tutuyor. Abdi İbrahim’in globalleşme stratejisinin en dikkat çekici yanı, ihracatın ötesine geçmiş olması. Şirket Kazakistan ve Cezayir’de üretim tesislerine yatırım yaptı. Taşpolatoğlu bu yaklaşımı, pazara yakın olmanın ve yerel üretimin sağladığı avantajlarla açıklıyor. Kazakistan’daki fabrikanın yalnız yerel pazara değil komşu ülkelere de ürün sağlayacak şekilde konumlandırılması önemli. Cezayir tesisi de Afrika’ya açılabilecek bir üretim üssü olarak tasarlandı. Taşpolatoğlu daha önce uluslararası gelirlerin toplam içindeki payının yükseldiğine dikkat çekmiş, şirketin 60’tan fazla ülkeye ihracat yaptığını belirtmişti.
TÜRKİYE’Yİ İLAÇ ÜRETİM ÜSSÜ YAPMAK
Bu model Türkiye’nin rolünü azaltmıyor tersine merkezdeki Ar-Ge, üretim ve yönetim kapasitesini daha önemli hale getiriyor. Taşpolatoğlu, Türkiye’nin coğrafi konumu, üretim altyapısı, lojistik avantajları ve klinik çalışma kapasitesi sayesinde uluslararası ilaç şirketleri için bölgesel merkez olabileceğini uzun süredir savunuyor. Abdi İbrahim’in Esenyurt’taki üretim ve biyoteknoloji altyapısına yaptığı yatırımlar da bu stratejinin parçası. Şirket bir yandan kendi ürünlerini uluslararası pazarlara taşırken diğer yandan Türkiye’de ileri teknoloji üretim yetkinliği oluşturmaya çalışıyor. Taşpolatoğlu’nun globalleşme yaklaşımı bazı ülkelerde doğrudan yatırım, bazılarında ortaklık, bazılarında ise ihracat modeli. Dolayısıyla onun dönemindeki dönüşüm yalnız ihracat rakamlarının büyümesi değil. Abdi İbrahim, Türkiye merkezli bir ilaç şirketinden farklı ülkelerde üretim yapan, yerel ekiplerle çalışan ve merkezdeki teknoloji bilgisini dış pazarlara taşıyan uluslararası bir oyuncuya dönüşüyor.
ONUR ALTÜRK I ANADOLU EFES CEO’SU VE BİRA GUBU BAŞKANI
HER PAZARA AYRI REÇETE
Anadolu Efes CEO’su ve Bira Grubu Başkanı Onur Altürk’ün masasındaki pazarların ekonomik döngüleri birbirinden çok farklı. Türkiye’den Kazakistan’a, Gürcistan’dan Moldova’ya kadar uzanan bu coğrafyada Altürk’ün modeli, bütün ülkelere aynı reçeteyi uygulamak yerine güçlü yerel ekipleri ortak strateji ve performans disiplini altında buluşturmak. Yapay zeka ve değişime adaptasyon da yeni dönem ajandasının merkezinde.
Anadolu Efes’in uluslararası yapısında Türkiye’den bölgeyi yönetmek, birbirine benzeyen ülkeleri aynı çatıya koymak anlamına gelmiyor. Satın alma gücü, kategori dinamikleri, dağıtım yapısı ve tüketici davranışı ülkeden ülkeye ciddi farklılık gösteriyor. Bu nedenle 2026’daki yeni organizasyon yapısı önemli. Altürk’ün liderlik anlayışını şu sözlerde görmek mümkün. Şirketlerin kendilerine sorması gereken asıl sorunun yalnız “bugünün ihtiyaçlarına nasıl cevap veririz?” değil, “kendimizi sürekli değişime nasıl hazır tutarız?” olduğunu söylüyor. Tüketici beklentilerinden yapay zekaya, sürdürülebilirlikten çalışma modellerine kadar değişimin aynı anda birçok alanda yaşandığına dikkat çekiyor.
COĞRAFİ ÇEŞİTLİLİK AVANTAJA DÖNÜŞÜYOR
Bu bakış Anadolu Efes’in coğrafi yapısında özellikle değerli. Türkiye pazarında zaman zaman hacim baskısı yaşanırken Kazakistan, Gürcistan veya Moldova gibi pazarlardaki performans grubun toplam sonuçlarını dengeleyebiliyor. Altürk açısından bölgesel yönetimin en önemli avantajı da bu çeşitlilik. Ancak avantaj kendiliğinden oluşmuyor. Hangi pazara ne kadar yatırım yapılacağı, hangi markanın büyütüleceği ve portföyün premium ya da erişilebilir segmentler arasında nasıl dengeleneceği sürekli yeniden değerlendirilmek zorunda. Yeni dönemde teknoloji de bu sistemin ortak dili haline geliyor. Altürk yapay zekayı tek başına bir teknoloji projesi olarak değil iş yapış biçimlerini değiştiren daha geniş dönüşümün parçası olarak görüyor. Dolayısıyla Anadolu Efes’te Türkiye’nin rolü her pazarı tek tek yönetmek değil farklı ülkelerdeki ekiplerin kararlarını aynı sermaye, marka, veri ve performans disiplini içinde buluşturmak. Altürk’ün liderlik modeli de merkezi kontrolü artırmaktan çok değişime hazır yerel organizasyonlar yaratmaya dayanıyor.
HALUK KAYABAŞI I KİBAR HOLDİNG CEO’SU
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK, İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZ
Kibar Topluluğu olarak sürdürülebilirliği, ekonomik, sosyal ve çevresel kazanımları kalıcı hale getiren bir değer yaratma modeli ve kurumsal kararlarımızı yönlendiren stratejik bir çerçeve olarak görüyoruz. 2019'da yola çıktığımız 2025 Sürdürülebilirlik Stratejisi'nde önümüze 36 somut hedef koymuş, ilerlememizi 92 göstergeyle ölçmüştük. Bu hedeflerin büyük kısmını planladığımızdan erken tamamlayınca 2025 yılında 2030 Sürdürülebilirlik Stratejimizi yayımladık ve 2025-2035 dönemini kapsayan Yeşil Dönüşüm Eylem Planımızı devreye aldık. Yeni strateji 34 hedef ve 92 performans göstergesi, Eylem Planı ise 14 hedef ve 93 somut eylemden oluşuyor; nihai hedefimiz ise 2050’ye kadar net sıfır emisyon.
2050 yılına kadar net sıfır emisyon hedefimizi ürün geliştirmeden tedarik zincirine kadar tüm süreçlerimize yayıyoruz. Topluluk şirketlerimizden Assan Alüminyum, hurda ve sekonder alüminyumun üretim süreçlerinde daha etkin kullanılmasını sağlayan alaşım çalışmalarıyla birincil alüminyum kullanımını ve ürünlerin karbon ayak izini azaltmaya yönelik çözümler geliştiriyor. Assan Hanil, ağırlık azaltımı odaklı AR-GE çalışmalarıyla araçların enerji verimliliğini destekleyen ürün tasarımları üzerinde çalışıyor. Assan Panel, güneş enerjisinden elektrik üretimine uygun solar kepli panel sistemleri ile binalarda gün ışığından yararlanmayı artıran doğal aydınlatma çözümleri sunuyor. İspak Ambalaj ise geri dönüşüme uygun, kompostlanabilir ve kaynak verimliliğini destekleyen yeni nesil ambalaj çözümleri geliştiriyor. Tedarikçilerimizin çevresel, sosyal ve yönetişim başlıklarını sistematik ve izlenebilir bir yapıda ele alarak gelişimlerine katkı sağladığımız K-STAR Tedarikçi Sürdürülebilirlik Programı’nı, 2025’te devreye aldığımız K-STAR Rise dijital öğrenme platformuyla güçlendirdik. Bu çalışmalar bize 2026 Stevie Awards’ta 2 Altın, 1 Gümüş ve 1 Bronz olmak üzere toplam dört ödül kazandırdı. 2025 Sürdürülebilirlik Raporumuz da 2 uluslararası platformda 4 ödüle layık görüldü. Raporumuz, Amerikan İletişim Profesyonelleri Birliği’nin (LACP) düzenlediği 2025 Vision Awards’ta 'Sürdürülebilirlik Raporu' kategorisinde Platinum Ödül, 'Yıllık Rapor' kategorisinde Gold Ödül, 'En İyi Finansal Raporlama-EMEA Bölgesi' Platinum Özel Başarı Ödülünü kazandı. Stevie Awards’ta ise 'Sürdürülebilirlik Raporu' kategorisinde Bronz Ödül aldı. Sürdürülebilir büyüme anlayışımız uluslararası genişlememizi de yönlendiriyor. ABD’nin Fairmont kentinde bir alüminyum folyo tesisini bünyemize kattık, İngiltere’de Assan Panel’in yeni üretim tesisini hayata geçirdik. Sürdürülebilirlik bizim için bir iletişim başlığı değil, iş yapış biçimimiz. Bu disiplinle büyümeyi sürdürecek, gelecek nesillere daha güçlü bir Kibar Topluluğu bırakacağız.
ALİ FUAT ORHONOĞLU I UNILEVER TÜRKİYE, ORTA DOĞU, PAKİSTAN VE BANGLADEŞ EV BAKIM GENEL MÜDÜRÜ VE TÜRKİYE BAŞKANI
TÜRKİYE’NİN BAŞARISI SORUMLULUĞU BÜYÜTTÜ
Ali Fuat Orhonoğlu’nun sorumluluk alanı 2026’da önemli ölçüde genişledi. Türkiye ve Orta Doğu Ev Bakım işine Pakistan ile Bangladeş de eklendi. Böylece birbirinden farklı tüketici dinamiklerine sahip yaklaşık 580 milyon kişilik geniş bir coğrafyanın ev bakım operasyonu Türkiye merkezli yapıya bağlandı. Orhonoğlu bunu Türkiye ekibinin başarısının global organizasyondaki karşılığı olarak görüyor.
Ali Fuat Orhonoğlu’nun yeni görevini açıklarken kullandığı ifadeler Türkiye’nin Unilever içindeki konumunu anlatması açısından önemli. 2022’den beri Türkiye ve Orta Doğu Ev Bakım işini yöneten Orhonoğlu, 2026’da Pakistan ve Bangladeş’in de sorumluluk alanına eklenmesini Türkiye ve Orta Doğu ekiplerinin başarılı performansının bir yansıması olarak değerlendirdi. Türkiye ev bakım işinin tonaj açısından Unilever’in globaldeki ilk 10 operasyonu arasında bulunduğunu da özellikle vurguladı. Yeni yapı coğrafi olarak oldukça karmaşık. Türkiye’de organize perakende, geleneksel kanal ve e-ticaret aynı anda güçlü. Körfez ülkelerinde kişi başına gelir yüksek. Pakistan ve Bangladeş ise dev nüfusa sahip, penetrasyon fırsatının büyük olduğu ancak satın alma gücü ve dağıtım yapısının farklılaştığı pazarlar. Bu nedenle Orhonoğlu’nun işi Türkiye’de başarılı olan bir modeli diğer ülkelere kopyalamaktan çok, Türkiye’de oluşan yönetim kabiliyetini farklı pazarların ihtiyaçlarına uyarlamak.
BELİRSİZLİĞE DAYANIKLI ORGANİZASYON
Orhonoğlu’nun 2026 ajandasında bu nedenle “dayanıklılık” kavramı öne çıkıyor. Son değerlendirmelerinde ekonomik dalgalanma, teknolojik dönüşüm ve değişen tüketici beklentilerinin liderliği yeniden şekillendirdiğine dikkat çekiyor. Unilever gibi tüketici ürünleri şirketlerinde bu değişimin karşılığı çok somut. Paket boyutundan fiyat mimarisine, inovasyon hızından dağıtım kanalına kadar kararların yerel koşullara göre alınması gerekiyor. Türkiye’nin bölgesel merkez olarak rolü tam burada güçleniyor. Türkiye hem büyük bir tüketici pazarı hem üretim altyapısına sahip hem de yüksek enflasyon, kanal çeşitliliği ve hızlı değişen tüketici davranışlarıyla yöneticilere oldukça yoğun bir deneyim sunuyor. Orhonoğlu’nun sorumluluk alanının genişlemesi bu deneyimin ihraç edildiğini gösteriyor. Onun önündeki görev, Türkiye’de oluşan hızlı karar alma ve adaptasyon kasını Pakistan’dan Bangladeş’e kadar çok daha büyük bir tüketici havuzunda büyümeye dönüştürmek.
BURAK AKKİRİŞ I P&G TÜRKİYE VE KAFKASYA YÖNETİM KURULU BAŞKANI
AVRUPA’DAN TÜRKİYE VE KAFKASYA’NIN BAŞINA DÖNDÜ
Temmuz 2026’da P&G Türkiye ve Kafkasya Yönetim Kurulu Başkanı olan Burak Akkiriş, göreve Avrupa ölçeğinde tedarik operasyonlarını yönettikten sonra geldi. Kariyerinde üretim, teknoloji yatırımları, tedarik zinciri ve ticari operasyonları birlikte deneyimlemesi onu klasik bir ülke yöneticisinden ayırıyor. Yeni görevin ana hedefi ise global inovasyonu yerel tüketici ihtiyaçlarıyla daha hızlı buluşturmak.
Burak Akkiriş P&G’de göreve yeni başladığı için henüz bu dönemine ait uzun bir performans hikayesi yok. Ancak kariyeri, şirketin yeni bölge liderinden ne beklediğini anlamak için güçlü ipuçları veriyor. P&G’de ürün tedarik organizasyonunda başlayan kariyerinde üretim, teknoloji yatırımları, fiziksel dağıtım ve inovasyon süreçlerinde görev aldı. Daha sonra ticari operasyonlara geçti. Son görevinde Avrupa Ağız Bakım Ürünleri Tedarik Operasyonlarından Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak çalışıyordu. 1 Temmuz 2026 itibarıyla P&G Türkiye ve Kafkasya yönetim kurulu başkanlığını devraldı. Atama, şirketin tüketici ihtiyaçlarına daha hızlı cevap verme ve operasyonel süreçlerde çevikliği artırma hedefi çerçevesinde gerçekleştirildi.
GLOBAL İNOVASYONU YERELE TAŞIMAK
Akkiriş’in geçmişinin yeni görev için önemli olmasının nedeni şu: FMCG’de büyüme artık yalnız güçlü marka iletişimiyle sağlanmıyor. Üretim maliyeti, tedarik zincirinin çevikliği, dijital satış kanalları, inovasyonun pazara çıkış süresi ve tüketici verisinin kullanımı aynı sistemin parçaları. Avrupa tedarik organizasyonunu yönetmiş bir yöneticinin Türkiye ve Kafkasya’ya dönmesi bu nedenle anlamlı. Türkiye büyük pazar ölçeği, üretim kapasitesi ve kanal çeşitliliğiyle P&G sisteminde önemli bir laboratuvar niteliğinde. Akkiriş’in önündeki fırsat, global P&G inovasyon gücüyle yerel tüketici içgörüsünü daha hızlı buluşturmak. Kafkasya ise Türkiye’den yönetilebilecek yakın ama tüketici yapısı farklı bir büyüme alanı. Burada başarının ölçüsü yalnız satış büyümesi olmayacak. Tedarik zincirinin çevikliği, inovasyon penetrasyonu ve yerel organizasyonun global P&G sisteminde ne ölçüde yetenek ihraç ettiği de önemli olacak. Akkiriş’in profili de bu yeni liderlik modeline uyuyor. Üretimi, tedarik zincirini, ticareti bilen ve bütün bunları tüketici odağında birleştirmesi beklenen bir bölge yöneticisi.
ERGUN HEPVAR I KORDSA GLOBAL CEO’SU
KORDSA’NIN GLOBAL AĞINI “MALZEME DÖNÜŞÜMÜNE” HAZIRLIYOR
Haziran 2025’te Kordsa CEO’su olan Ergun Hepvar, Amerika, Avrupa, Asya Pasifik, Türkiye ve diğer pazarlara yayılmış üretim ve teknoloji ağını Türkiye’den yönetiyor. Dijital dönüşüm kökenli bir lider olarak hedefi yalnız fabrikaların verimliliğini artırmak değil. Kordsa’yı lastik güçlendirmeden havacılık kompozitlerine uzanan alanda ileri malzeme teknolojileri şirketine dönüştürmek istiyor.
Ergun Hepvar’ın Kordsa’daki yeni dönemini anlamak için kariyerine bakmak gerekiyor. Unilever’de tedarik ve sistem yönetimiyle başlayan kariyerinde Apple’da global proje yöneticiliği yaptı, TNT Logistics’te bilgi teknolojilerini yönetti. Ardından Sabancı Holding CIO’su olarak grup çapındaki teknoloji stratejileri ve dijital dönüşüm programlarının başında bulundu. Daha sonra Akçansa’da tedarik zinciri ve lojistik sorumluluğunu üstlendi. Bu geçmiş Kordsa açısından özellikle önemli. Çünkü şirketin karşı karşıya olduğu dönüşüm yalnız operasyonel değil. Otomotivden havacılığa kadar müşterilerin kullandığı malzemeler değişiyor. Daha hafif, daha dayanıklı ve daha düşük karbonlu çözümler aranıyor. Hepvar da yeni dönemi “malzeme dönüşümü” kavramıyla tanımlıyor. Kordsa’nın iki Ar-Ge ve üç teknik merkezden oluşan global inovasyon ağıyla yalnız ürün üretmediğini, sürdürülebilir değer yaratmayı hedeflediğini vurguluyor.
TÜRKİYE’DEN GLOBAL İNOVASYON AĞI
Kordsa’nın yönetim karmaşıklığı yüksek. Lastik güçlendirme ve kompozit operasyonları farklı coğrafyalarda, farklı müşteri gruplarına hizmet veriyor. Amerika’daki havacılık müşterileriyle Asya’daki lastik üreticilerinin beklentileri aynı değil. Hepvar’ın görevi bu farklılıkları korurken şirketin teknoloji, sermaye ve inovasyon önceliklerini ortak bir stratejide buluşturmak. Burada dijitalleşme yalnız fabrika otomasyonu anlamına gelmiyor. Hepvar’ın yaklaşımında veri ve dijital teknolojiler değer yaratmanın temel araçlarından biri. CEO mesajında da güvenli geleceğin yollarından birini dijitalleşmeyi “değer yaratmanın anahtarı” haline getirmek olarak tanımlıyor. Bu nedenle Kordsa’nın Türkiye’den yönetilen global yapısında yeni dönem, klasik sanayi yönetiminden farklılaşacak. Üretim kapasitesi kadar Ar-Ge ağının verimliliği, inovasyonun pazara çıkış hızı ve farklı ülkelerdeki tesislerin aynı bilgi sisteminde çalışabilmesi önemli hale gelecek.
İLERİ MALZEMEDE YENİ DÖNEM
Hepvar’ın asıl sınavı da burada. Kordsa’yı daha çok üretim yapan bir şirket olmaktan çıkarıp dünyanın farklı bölgelerinde geliştirdiği bilgi ve teknolojiyi Türkiye merkezli bir inovasyon ağı içinde birleştiren ileri malzeme şirketine dönüştürmek.
CAN DİNÇER I BEKO CEO’SU
YENİ BÜYÜME EKSENİNİ TÜRKİYE’DEN KURUYOR
Mart 2026’da Beko’nun global CEO’luğunu üstlenen Can Dinçer’in masasındaki coğrafya artık Avrupa’dan Güney Asya’ya uzanıyor. Whirlpool entegrasyonu sonrasında Avrupa’daki dev ölçeği daha verimli hale getirmeye çalışırken Pakistan, Hindistan ve Mısır gibi yüksek büyüme potansiyeline sahip pazarlara ağırlık veriyor. Dinçer’in modelinde Türkiye yalnız şirketin doğduğu pazar değil global yönetim, üretim, yetenek ve dönüşüm merkezlerinden biri.
Beko, artık Türkiye’den çıkıp dünyaya ürün satan bir beyaz eşya üreticisinden çok daha farklı bir yapı. Çok sayıda ülkede üretim, satış ve marka operasyonlarını yöneten dev bir tüketici teknolojileri şirketi. Dinçer’in kariyer geçmişi de bu yeni ölçeğe hazırlanmış gibi. ABD’den Avustralya ve Yeni Zelanda’ya, Avrupa’dan Güney Asya’ya kadar farklı coğrafyalarda görev yaptı. 2018’de sorumluluk alanına Güney Asya’nın eklenmesiyle yüksek büyüme potansiyeline sahip gelişmekte olan pazarları da yakından tanıdı. Beko’daki omnichannel dönüşümünün öncülerinden biri olması ise geleneksel bayi modelinden çok kanallı müşteri deneyimine geçiş konusunda önemli bir deneyim kazandırdı. Can Dinçer’in bugün önündeki en önemli konu Whirlpool’un Avrupa operasyonlarının entegrasyonuyla büyüyen yapının verimliliğini artırmak. Ancak Dinçer büyümeyi yalnız Avrupa üzerinden okumuyor. Nisan 2026’da yeni yol haritasını açıklarken Pakistan, Güney Asya, Hindistan ve Mısır’a daha fazla odaklanacaklarını söyledi. Pakistan için kullandığı “Bir Türkiye pazarı daha çıkacak kadar potansiyel var” değerlendirmesi, yeni büyüme eksenini en iyi anlatan ifade.
“ÖLÇEK” TEK BAŞINA YETMİYOR
Dinçer’e göre artık başarı yalnız rakam ya da ölçekle ölçülmüyor. Güven, tüketici açısından anlamlı kalmak ve uzun vadeli ilişki kurmak giderek daha belirleyici. Bu yaklaşım, Beko’nun bugünkü yapısında kritik. Çünkü birbirinden farklı satın alma gücüne, tüketici davranışına ve dağıtım sistemine sahip onlarca pazarı aynı merkezden yönetmek, her ülkeye aynı reçeteyi uygulamak anlamına gelmiyor. Avrupa’da verimlilik ve rekabetçilik öne çıkarken gelişmekte olan pazarlarda penetrasyon ve kapasite artışı gündemde. Dinçer’in Eylül 2026’da Avrupa sanayisinin geleceğine ilişkin değerlendirmesinde de yatırım ve üretim kapasitesine vurgu yapması bu bakışın devamı. Avrupa’nın sanayi gücünü kaybetmesinin kaçınılmaz olmadığını, ancak bunun yatırımla desteklenmesi gerektiğini savunuyor.
TÜRKİYE MERKEZLİ BÜYÜME
Dolayısıyla Dinçer’in masasındaki temel denklem iki yönlü. Bir tarafta Avrupa’daki büyük yapının rekabetçiliğini artırmak diğer tarafta Pakistan’dan Hindistan’a uzanan coğrafyada yeni büyüme alanları yaratmak var. Türkiye ise bu iki eksenin arasında artık yalnız büyük bir satış pazarı değil, Beko’nun dünyayı yönettiği ana üslerden biri.
CAN YÜCEL I ŞİŞECAM GENEL MÜDÜRÜ
COĞRAFYAYI RİSK DENGESİNE ÇEVİRİYOR
Şişecam Genel Müdürü Can Yücel, 13 ülkedeki üretim ve 150’yi aşkın pazara uzanan satış ağını Türkiye’den yönetiyor. Yeni dönemde onun önceliği mevcut global kapasiteyi daha verimli, daha çevik ve daha fazla nakit üreten bir yapıya dönüştürmek.
Şişecam’ın bugünkü ölçeğinde Can Yücel’in yönettiği yapı klasik bir Türk sanayi şirketinin çok ötesinde. Camdan kimyasallara ve soda külüne kadar farklı iş kolları, 13 ülkedeki üretim tesisleri ve 150’den fazla pazara uzanan ticari ağ aynı merkezden yönetiliyor. Bu geniş coğrafyanın avantajı ise yalnız büyüklük değil riskleri dengeleme kabiliyeti. Yücel’in mesajları dikkat çekici. Avrupa’daki zayıflığa karşı şirketin yurt dışında ABD ve Hindistan’a odaklandığını, Türkiye’de ise talebin hala canlı olduğunu söyledi. Bu coğrafi çeşitlilik, Şişecam’ın korumacılığın arttığı ve Çin rekabetinin güçlendiği küresel ortamda önemli bir avantajı. Bir bölgedeki talep daralırken başka bir pazardaki büyümeyi değerlendirme imkanı yaratıyor. Ancak aynı zamanda sermayenin hangi ülkeye ve hangi ürüne yönlendirileceğine ilişkin çok daha hassas kararlar gerektiriyor.
YENİ DÖNEMİN ANAHTARI VERİMLİLİK
Yücel’in yönetim yaklaşımında son dönemde belirginleşen başlıklardan biri yatırım disiplininin artması. Şişecam son yıllarda çok büyük bir yatırım döngüsünden geçti. Yeni tesisler, kapasite artışları ve kaplama hatları devreye alınırken artık bu yatırımların geri dönüşünün alınması öne çıkıyor. Bu nedenle Yücel’in ajandasında nakit, kapasite kullanımı ve verimlilik giderek daha büyük yer tutuyor. Tarsus gibi yeni tesislerin konumlandırılmasında yalnız Türkiye pazarı değil ihracat imkanları da dikkate alınıyor. Bulgaristan ve İtalya’daki yatırımlar ise daha yüksek katma değerli ürünlerle Avrupa’daki rekabetçiliği artırmayı hedefliyor.
DİJİTALLEŞMEYLE GLOBAL VERİMLİLİK
Yücel’in Türkiye’den yönettiği modelin başka bir önemli ayağı dijitalleşme. Şişecam son dönemde veri altyapısını üretim ve karar süreçlerine entegre ederken yapay zeka kullanımını da genişletiyor. Bu, birbirinden farklı ülkelerdeki üretim tesislerini daha ortak bir operasyon sistemine bağlama imkanı yaratıyor. Dolayısıyla Yücel’in önündeki görev artık yalnız global kapasiteyi büyütmek değil. Türkiye merkezli karar yapısıyla, farklı ekonomik döngülerdeki 13 ülkeyi birbirini dengeleyen bir sanayi ağı haline getirmek zorunda. Yeni dönemin başarısı da yeni fabrika sayısından çok, mevcut küresel ayak izinden ne kadar değer üretildiğiyle ölçülecek.
KARIN GILGES I BOSCH TÜRKİYE VE ORTA DOĞU BAŞKANI
BURSA’YI TANIYAN YÖNETİCİ ORTA DOĞU’NUN BAŞINA GELDİ
Karin Gilges, 1 Temmuz 2026’da Bosch Türkiye ve Orta Doğu Başkanlığı görevini devraldı. Çin, Almanya ve Hindistan’da üst düzey görevler yapan Gilges için Türkiye yabancı bir pazar değil. 2019-2022 arasında Bosch’un Bursa Güç Çözümleri Fabrikası’nda yöneticilik yaptı. Şimdi 18 bini aşkın çalışanı ve güçlü üretim-Ar-Ge altyapısıyla Türkiye’yi Orta Doğu operasyonunun merkezlerinden biri olarak yönetiyor.
Karin Gilges’in Türkiye ve Orta Doğu başkanlığına atanması Bosch açısından süreklilik kadar farklı bir yönetim deneyimine de işaret ediyor. Bosch’ta 30 yılı aşkın kariyere sahip olan Gilges, Almanya, Çin, Türkiye ve Hindistan’da çalıştı. Finans, kontrol, fabrika yönetimi ve kurumsal fonksiyonlarda görev yaptı. Türkiye’yle ilk yakın deneyimi 2019’da başladı. Üç yıl boyunca Bursa’daki Bosch Güç Çözümleri Fabrikası’nda kıdemli başkan yardımcısı ve ticari fabrika müdürü olarak görev yaptı. Ardından Hindistan’a geçti ve Bosch Limited’ın finans ve idari işlerden sorumlu başkan yardımcısı ve CFO’su oldu. Temmuz 2026’da ise Türkiye’ye bu kez bölge başkanı olarak döndü. Bu geçmiş önemli. Gilges bölgeyi Türkiye’den yönetirken ülkenin sanayi altyapısını yalnız sunumlardan bilen bir yönetici değil. Bursa’daki üretim sisteminin içinde çalışmış bir isim.
TÜRKİYE BÖLGESEL SANAYİ ÜSSÜ
Bosch’un Türkiye operasyonunun büyüklüğü Gilges’in sorumluluğunun ağırlığını ortaya koyuyor. Şirket 2025 itibarıyla Türkiye’de 18 bini aşkın çalışana sahip. Türkiye aynı zamanda Ar-Ge üssü. Kocaeli, Bursa, Manisa ve Tekirdağ’daki üretim yapısının yanında beş Ar-Ge ve iki tasarım merkezi bulunuyor. Gilges göreve gelirken Türkiye’yi “iki kıtayı birbirine bağlayan” ve büyük potansiyel taşıyan dinamik bir ülke olarak tanımladı.
DENEYİMDEN BÖLGESEL LİDERLİĞE
Henüz görevinde birkaç ay olduğu için kendi dönemine ait uzun bir performans hikayesi yazmak erken. Ancak başlangıç pozisyonu güçlü. Türkiye’yi üretimden tanıyor, Hindistan gibi dev bir gelişmekte olan pazarda finansı yönetmiş durumda ve şimdi bu iki deneyimi Türkiye-Orta Doğu liderliğinde birleştiriyor. Bosch’un Türkiye’deki sanayi ve Ar-Ge gücü de onun bölgesel yönetimindeki en önemli koz olacak.
MURAT TARAKÇIOĞLU I CARGILL GIDA META BAŞKANI VE CEO’SU
ORTA DOĞU VE AFRİKA’YI TÜRKİYE’DEN YÖNETİYOR
Cargill Gıda Meta Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Murat Tarakçıoğlu’nun sorumluluk alanı Türkiye’den Orta Doğu ve Afrika’ya uzanıyor. Şirket bölgeyi İstanbul’daki merkez ve güçlü yerel ekiple yönetiyor. Tarakçıoğlu’nun modelinde Türkiye yalnız operasyon merkezi değil üretim, insan kaynağı, tarım teknolojileri ve inovasyon açısından Cargill’in bölgeye açılan üslerinden biri.
Murat Tarakçıoğlu’nun Cargill kariyeri 1996’da finans bölümünde başladı. Sonraki yıllarda finans, ticaret ve pazarlama gibi farklı fonksiyonlarda görev aldı. Uzun süredir şirketin Türkiye, Orta Doğu ve Afrika’yı kapsayan META operasyonunun liderliğini yürütüyor. Cargill’in Türkiye’den bölgeyi yönetme modeli oldukça net. Tarakçıoğlu 2025’te yapılan yeni üst düzey atamaları açıklarken META bölgesinin “Türkiye merkezli ve güçlü bir yerel ekiple” yönetildiğini özellikle belirtti. Bölgenin Cargill’in global vizyonunu yerel uzmanlıkla birleştirerek büyüdüğünü ve yatırımların her yıl artırıldığını söyledi. Bu yapı İstanbul’u yalnız idari merkez olmaktan çıkarıyor. Satış, ticari pazarlama, ürün grupları, üretim ve tedarik zinciri gibi bölgenin kritik fonksiyonlarında Türkiye’den yetişen yöneticilerin sorumluluk alması dikkat çekiyor.
ÜRETİMDEN TARIMA BÖLGESEL ÜS
Cargill’in Türkiye’deki fiziksel varlığı da bölgesel rolü destekliyor. Şirket Bursa, Balıkesir, Kocaeli ve Sakarya’daki üretim tesislerinden farklı sektörlere bitkisel bazlı hammaddeler sağlıyor. Tarakçıoğlu daha önceki söyleşilerinde Türkiye’nin yanı sıra Orta Doğu ve Afrika faaliyetlerinin İstanbul merkezden yürütüldüğünü anlatmıştı. Türkiye’nin önemi yalnız fabrikalarla sınırlı değil.
TARIMDA TEKNOLOJİK DÖNÜŞÜM
Cargill’in “1000 Çiftçi Sonsuz Bereket” programı dijital toprak analizi, uydu takibi, toprak sensörleri ve gerçek zamanlı su kullanım ölçümü gibi teknolojilerle tarımın dönüşümüne odaklanıyor. Tarakçıoğlu bu yaklaşımı dayanıklı gıda sistemlerinin oluşturulmasıyla ilişkilendiriyor. Tarakçıoğlu Türkiye’ye yatırımın devam edeceğini vurguluyor. Cargill için İstanbul, Türkiye operasyonunun genel merkezi olmaktan çok META coğrafyasının karar noktalarından biri.
AHMET KÜRŞAD ERTİN I COCA-COLA İÇECEK CEO’SU
28 YILLIK SAHA DENEYİMİNİ CEO MASASINA TAŞIDI
Temmuz 2026’da Coca-Cola İçecek CEO’luğunu devralan Ahmet Kürşad Ertin, yönettiği geniş coğrafyayı uzaktan tanıyan bir yönetici değil. Azerbaycan, Kazakistan ve Pakistan dahil CCI’ın kritik pazarlarında yıllarca görev yaptı. Şimdi Türkiye’den Orta Asya, Kafkasya, Pakistan, Irak, Ürdün ve Bangladeş’e uzanan portföyü yönetirken büyüme ile kârlılık arasındaki dengeyi korumaya çalışıyor.
CCI’ın yeni CEO’su Ahmet Kürşad Ertin’in en önemli avantajı saha deneyimi. Şirkete 1998’de ticari operasyonlarda katıldı. 2009’da Azerbaycan Genel Müdürü oldu, ardından Türkiye’ye dönerek satış organizasyonunda görev aldı. Sonraki yıllarda Kazakistan ve Pakistan gibi CCI’ın en önemli büyüme pazarlarında yöneticilik yaptı. 2023’te Güney Asya ve Orta Doğu bölgesinin başına geçti; 2025’te COO, 1 Temmuz 2026’da CEO oldu. Bu kariyer rotası CCI’ın coğrafyasıyla neredeyse bire bir örtüşüyor. Dolayısıyla Ertin, Pakistan’ın tüketici dinamiklerini, Orta Asya’daki büyüme potansiyelini ya da Kafkasya’daki dağıtım gerçeklerini yalnız raporlardan değil sahadan biliyor.
PAKİSTAN BÜYÜMENİN SINAVI
CEO olarak katıldığı ilk yatırımcı toplantılarından birinde Pakistan’a ilişkin değerlendirmesi bu yaklaşımı açıkça gösterdi. Ertin ülkenin dev nüfusuna ve CCI’ın milyonlarca kasa kapasitesine dikkat çekti. Üretim hatlarının, insan kaynağının ve pazar bilgisinin hazır olduğunu söyledi. Soğutucu, dönüşümlü cam şişe ve satış noktası yatırımlarıyla büyümeyi desteklediklerini anlattı. Ancak ekibine verdiği mesaj yalnız hacim büyütmek değil büyürken kârlılığı korumak.
DENGELİ VE KÂRLI BÜYÜME
Bu denge CCI’ın tüm coğrafyası için geçerli. Türkiye, Kazakistan, Özbekistan ya da Pakistan aynı anda aynı ekonomik koşullardan geçmiyor. Bu nedenle İstanbul’daki merkez bir “tek tip büyüme” modeli dayatmak yerine sermayeyi pazarın potansiyeline ve geri dönüşüne göre dağıtmak zorunda. Ertin’in saha geçmişi burada önemli avantaj yaratıyor. Üretimden satış noktasına kadar içecek işinin nasıl büyüdüğünü biliyor. CCI’ın yeni dönemindeki temel soru da bu: Türkiye’den yönetilen çok ülkeli sistem, farklı büyüme hızlarını nasıl ortak değer yaratımına çevirecek? Ertin’in cevabı şimdiden belirgin. Hacim tek başına başarı değil büyümenin kârlı ve dengeli olması gerekiyor.
