BUSINESS LIFE adına ResearchMate tarafından gerçekleştirilen “Türkiye’nin En Başarılı 50 CFO’su ve En Güçlü 100 Şirketi” araştırmasının sonuçlarını açıklıyoruz. Araştırmada Türkiye’nin en başarılı CFO’ları arasında yer alan finans liderlerine, belirsizliklerle şekillenen yeni dönemde finansal dayanıklılığı nasıl güçlendirdiklerini, büyüme ve yatırım kararlarında hangi stratejileri izlediklerini ve yapay zeka ile teknolojinin CFO rolünü nasıl dönüştürdüğünü sorduk.

ARAŞTIRMA NASIL YAPILDI?

- “Türkiye’nin En Başarılı 50 CFO’su & En Güçlü 100 Şirketi” listesi, “The Best Companies and Executives” araştırması kapsamında, BUSINESS LIFE dergisi adına ResearchMate tarafından Eylül 2026 döneminde gerçekleştirilen nicel araştırmanın sonuçlarına göre belirlendi.

- Araştırma kapsamında 34 sektörden 218 şirketin yönetim kurulu başkanları, yönetim kurulu üyeleri, CEO’ları, CFO’ları ve diğer C-Level yöneticilerine anket gönderildi. Ankete katılım oranı yüzde 73 olarak gerçekleşti. Saha çalışması sonucunda 2.189 katılımcıya ulaşıldı; bu yanıtların 1.990’ı geçerli kabul edilerek analiz kapsamına alındı.

- Objektifliği sağlamak amacıyla katılımcıların kendi kurumlarına ve kendi kurumlarının CFO’larına verdikleri oylar değerlendirme dışı bırakıldı. Elde edilen veriler anonimleştirildi, bireysel yanıtlar gizli tutuldu ve bulgular yalnızca toplu veri analizleri üzerinden raporlandı.

- Sonuçlar, geçerli örneklem üzerinden yapılan istatistiksel değerlendirmeler doğrultusunda oluşturuldu. Araştırmada CFO’lar finansal dayanıklılığı güçlendirme, nakit ve likidite yönetimi, riskleri öngörme ve yönetme, büyüme ve yatırım kararlarına stratejik katkı, kaynak tahsisi ve sermaye verimliliği, belirsizlik dönemlerinde doğru karar alma, finansman kaynaklarını çeşitlendirme, veri temelli karar alma, dijitalleşme ve yapay zekayı finans süreçlerine entegre etme, dönüşüme liderlik etme, güçlü finans ekipleri oluşturma, kurumsal yönetişime katkı ve sürdürülebilir değer yaratma kriterleri üzerinden çok boyutlu olarak değerlendirildi.

- Şirketler ise bilanço gücü, nakit yaratma kapasitesi, borçluluk ve likidite yapısı, kârlılık, finansal dayanıklılık, sürdürülebilir büyüme, yatırım kapasitesi, finansmana erişim, risk yönetimi, operasyonel verimlilik, kurumsal yönetim ve uzun vadeli değer yaratma gücü gibi farklı kriterlerle değerlendirmeye alındı.

ALİ ÇİÇEKLİ I a.cicekli@businesslife.com.tr

FİNANSIN YENİ AĞIRLIK MERKEZİ

CFO’nun işi artık yalnızca bilançoyu korumak değil. Bugünün finans lideri bir yandan nakdi, borçluluğu, finansman maliyetini ve riskleri yönetirken diğer yandan şirketin büyüme kapasitesini, yatırım iştahını ve gelecekteki rekabet gücünü de şekillendiriyor. Üstelik bütün bunları yüksek enflasyon, oynak kur, pahalı finansman ve jeopolitik belirsizliklerin aynı anda masada olduğu bir dönemde yapmak zorunda. İşte tam da bu nedenle BUSINESS LIFE olarak “The Best Companies and Executives” araştırmaları kapsamında belirlenen Türkiye’nin En Başarılı 50 CFO’su ve En Güçlü 100 Şirketi araştırmasının sonuçlarını açıklıyoruz. CFO’lar araştırmaya katılan iş dünyasının önde gelen liderleri tarafından finansal dayanıklılıktan nakit ve likidite yönetimine, riskleri öngörmeden büyüme ve yatırım kararlarına katkıya, kaynak tahsisinden dijitalleşme ve yapay zekaya kadar çok boyutlu kriterlerle değerlendirildi. Anket katılımcıları şirketlerde ise bilanço gücü, nakit yaratma kapasitesi, borçluluk, kârlılık, sürdürülebilir büyüme, yatırım kapasitesi, finansmana erişim ve risk yönetimi gibi göstergeleri dikkate aldı. Ortaya çıkan tablo, finansal gücün artık tek bir rasyoya indirgenemeyeceğini gösteriyor. Güçlü bilanço önemli ama tek başına yeterli değil. Asıl farkı belirsizlik altında doğru karar alabilen CFO’lar ve değişen koşullarda hareket alanını koruyabilen şirketler yaratıyor. Yapay zeka ve veri analitiği de bu dönüşümü hızlandırıyor. Rakamı üretmekten çok anlamlandırmak, doğru soruyu sormak ve içgörüyü karara dönüştürmek giderek daha kritik hale geliyor. Bugünün finansal gücünü korurken yarının rekabet kapasitesini bugünden inşa edebilenler araştırmada öne çıkıyor.

ZİRVEDEKİ 5 CFO

Araştırmada zirveye çıkan CFO’lar yalnızca finansal sonuçlarla değil şirketlerini belirsizlik dönemlerine hazırlama, güçlü bilanço ve nakit yapısı oluşturma, büyüme ile finansal disiplin arasında denge kurma ve teknolojiyi karar süreçlerine taşıma yetkinlikleriyle öne çıktı. İlk 5’te yer alan CFO’ların özellikle finansal dayanıklılık, risk yönetimi, stratejik kaynak tahsisi, likidite yönetimi ve veri temelli karar alma kriterlerinde yüksek puan almaları dikkat çekti.

CFO'LAR HANGİ KRİTERLERLE ÖNE ÇIKTI?

- Finansal dayanıklılığı güçlendirme 76,3

- Nakit ve likidite yönetimi 71,5

- Riskleri öngörme ve yönetme 64,8

- Büyüme ve yatırım kararlarına stratejik katkı 57,3

- Kaynak tahsisi ve sermaye verimliliği 53,4

- Belirsizlik dönemlerinde doğru karar alma 50,9

- Finansman kaynaklarını çeşitlendirme 48,3

- Veri temelli karar alma 45,4

- Dijitalleşme ve yapay zekayı finans süreçlerine entegre etme 42,8

- Dönüşüme liderlik etme 31,6

ZİRVEDEKİ 5 ŞİRKET

Araştırmanın zirvesindeki şirketler, finansal güçlerini yalnızca yüksek ciro ve kârlılıkla değil nakit yaratma kabiliyeti, borç ve likidite disiplini, sermayeyi verimli kullanma ve risklere karşı dayanıklı bilanço yapısıyla ortaya koydu. İlk 5’te yer alan şirketler, büyüme ile finansal sağlamlık arasında denge kurma, maliyetleri kontrol altında tutma, yatırım getirisini yükseltme, iç kontrol ve risk yönetimini etkin işletme ve uzun vadeli değer yaratma kriterlerinde rakiplerinden ayrıştı.

ŞİRKETLER HANGİ KRİTERLERLE ÖNE ÇIKTI?

- Gelir büyümesi, nakit akışı dengesi ve finansal sürdürülebilirlik 82,1

- Varlıkların etkin ve verimli biçimde kullanılması 74,2

- Maliyet kontrolü, borç yönetimi ve likidite disiplini 67,9

- Yatırım getirisi ve özsermaye verimliliği 63,2

- Alacak yönetimi, tedarikçi ilişkileri ve ödeme disiplini 60,7

- Stok yönetimi, üretim ve faaliyet verimliliği 47,8

- Bütçe planlama, sapma kontrolü ve doğru finansal raporlama 42,2

- Denetim, iç kontrol ve risk yönetimi mekanizmalarının etkinliği 40,6

- Sermaye yapısında denge ve sürdürülebilir finansal dayanıklılık 37,4

- Kurumsal yönetişim ilkelerine bağlı, uzun vadeli stratejik vizyon 35,8

FAHRETTİN G. ERTİK I YILDIZ HOLDİNG MALİ İŞLER BAŞKANI (CFO) VE YÖNETİM KURULU ÜYESİ

“KAYNAKLARIMIZI DİSİPLİNLİ KULLANIYORUZ”

“Yönetim yaklaşımımızın temelinde, uzun vadeli hedeflerimizi korurken kaynaklarımızı disiplinli ve seçici biçimde kullanmak yer alıyor. Büyümenin kalitesini ciro artışının yanında kârlılık, nakit yaratma kapasitesi ve sermaye verimliliğiyle ölçüyoruz. Yatırımları da stratejik katkıları, beklenen getirileri, geri dönüş süreleri ve nakit akışına etkileri üzerinden birlikte değerlendiriyoruz.”

Son bir yılda en belirleyici kararımız, likidite ve bilanço yönetiminde çok senaryolu, gelişmelere hızla uyum sağlayabilen bir yaklaşımı güçlendirmek oldu. Kur, emtia, enerji maliyetleri ve finansmana erişim koşullarını birlikte değerlendiriyor; farklı senaryoların nakit akışımıza, kârlılığımıza ve finansman ihtiyacımıza etkilerini önceden modelliyoruz. Böylece kararlarımızı yalnızca mevcut koşullara göre değil karşılaşabileceğimiz farklı şartları da dikkate alarak şekillendiriyoruz. Bu yaklaşım, riskleri daha erken görmemize, kaynaklarımızı önceliklerimiz doğrultusunda yönlendirmemize ve gerektiğinde daha hızlı aksiyon almamıza katkı sağlıyor. Finansal dayanıklılığı da bu çerçevede değerlendiriyorum. Güçlü bir bilanço kadar o bilançoyu değişen koşullarda koruyacak karar mekanizmalarına ve uygulama disiplinine sahip olmak gerekiyor.

“LİKİDİTEYE ÖNCELİK VERİYORUZ”

Yönetim yaklaşımımızın temelinde, uzun vadeli hedeflerimizi korurken kaynaklarımızı disiplinli ve seçici biçimde kullanmak yer alıyor. Büyümenin kalitesini ciro artışının yanında kârlılık, nakit yaratma kapasitesi ve sermaye verimliliğiyle ölçüyoruz. Yatırımları da stratejik katkıları, beklenen getirileri, geri dönüş süreleri ve nakit akışına etkileri üzerinden birlikte değerlendiriyoruz. Bu dengede likiditeye öncelik veriyoruz. Yeterli likidite, operasyonların sürekliliğini güvence altına alırken doğru yatırım fırsatlarını değerlendirecek hareket alanını da sağlıyor. İşletme sermayesi ve maliyet disiplinini bu nedenle günlük yönetimin temel unsurları olarak görüyoruz. Risk yönetimini ise yatırım ve büyüme kararlarımızın içine yerleştiriyoruz. Kur, faiz, emtia ve tedarik zinciri risklerini birlikte ele alarak, aldığımız riskin beklediğimiz getiriyle ve bilanço kapasitemizle uyumunu gözetiyoruz. Burada temel önceliğimiz; büyüme hedefleriyle finansal dayanıklılığı aynı karar çerçevesinde yönetebilmek ve alınan kararları sahada sonuçlandırabilmek.

GÖKHAN GÜRALP I ŞİŞECAM MALİ İŞLER GENEL MÜDÜR YARDIMCISI (CFO)

BÜYÜMENİN FRENİ DE GAZI DA FİNANSTA

Gökhan Güralp’in yaklaşımı, büyüme iştahını finansal gerçeklerle aynı masada buluşturuyor. Küresel ölçekte yatırım yapan Şişecam’da sermaye harcamalarının zamanlaması, nakit üretimi, bilanço dayanıklılığı ve kaynak kullanımındaki disiplin onun ajandasının merkezinde. Finansal kontrol ve raporlama kökeninden gelen Güralp, rakamları yalnızca geriye dönük performans göstergesi olarak değil yatırım kararlarının hızını ve yönünü belirleyen stratejik bir pusula olarak kullanıyor.

Gökhan Güralp’in Şişecam’daki rolünü farklılaştıran nokta, finans fonksiyonunu işin sonundaki kontrol noktası olarak değil kararın başladığı yerlerden biri olarak konumlandırması. Kariyerinde mali kontrol ve raporlama tarafında edindiği deneyim, bugün ona şirketin büyüme planlarını daha temkinli ve bütüncül okuma imkanı veriyor. Şişecam gibi farklı coğrafyalarda faaliyet gösteren, yüksek yatırım ihtiyacı bulunan ve döngüsel piyasalara açık bir sanayi şirketinde CFO’nun işi yalnızca bütçe tutturmak değil doğru yatırımın doğru zamanda yapılmasını, kaynakların en yüksek getiriyi yaratacak alanlara yönelmesini ve bilanço esnekliğinin korunmasını sağlamak. Güralp’in son dönemde verdiği mesajlarda da bu denge belirgin biçimde öne çıkıyor.

NAKİT YARATMAYAN BÜYÜMEYE MESAFELİ

Güralp’in finans anlayışında yatırım büyüklüğünden çok yatırımın nakit akışıyla uyumu belirleyici. Şişecam’ın 2026 ilk yarısında gerçekleştirdiği yatırım harcamaları ve yıl geneline ilişkin yatırım bütçesi değerlendirmelerinde, sermaye harcamalarının serbest nakit akışı gözetilerek yönetileceğini özellikle vurgulaması bu yaklaşımın en somut göstergelerinden biri. Buradaki temel mesaj açık: Büyüme tek başına yeterli değil büyümenin finansman kalitesi, bilanço üzerindeki etkisi ve nakit üretme kabiliyeti de aynı ölçüde önemli. Bu yaklaşım Güralp’i klasik anlamda “maliyet kontrol eden CFO” profilinin ötesine taşıyor. Onun rolü, gerektiğinde yatırımı hızlandırmak kadar gerektiğinde frene basabilmek, sermayeyi korumak ve şirketin manevra alanını açık tutmak. Şişecam’ın küresel operasyonları, kur etkileri, enflasyon muhasebesi, vergi, yatırım teşvikleri ve farklı pazarlardaki finansman koşulları gibi çok sayıda değişkeni aynı anda yönetmeyi gerektiriyor. Güralp’in güçlü yanı da bu karmaşık tabloyu tek tek finansal kalemler olarak değil şirketin rekabet gücünü belirleyen bütünleşik bir yapı olarak okuyabilmesi. Finansal kontrol ve raporlama kökenini sermaye tahsisi, yatırım disiplini ve nakit yönetimiyle birleştiren bu yaklaşım, onu Türkiye’nin En Başarılı 50 CFO araştırmasında öne çıkaran temel unsurlardan biri haline getiriyor.

BARBAROS KUBATOĞLU I PEGASUS HAVA YOLLARI FİNANS GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“DAYANIKLILIK AYNI ZAMANDA DEĞİŞİME UYUM KABİLİYETİ”

“Havacılık sektöründe her gün yeni bir değişkenle karşılaşabiliyorsunuz. Jeopolitik gelişmeler, yakıt fiyatları, döviz hareketleri veya talep değişimleri gibi. Bu nedenle dayanıklılık bizim için sadece güçlü bir bilançonun yanı sıra hızlı karar alabilme ve değişime uyum sağlayabilme kabiliyeti anlamı taşıyor.”

Bugün iş dünyasında hız, öngörü ve adaptasyon gücü her zamankinden daha kritik. CFO’nun artık sadece geçmişi raporlayan değil geleceği şekillendiren bir lider olması gerekiyor. Finansal verileri operasyonel verilerle birleştirerek şirketin büyüme hikayesine katkı sunabilmesi büyük önem taşıyor.

“KÖPRÜ KURABİLİYORUM”

Beni en çok farklılaştıran özelliğin finansla iş stratejisi arasında güçlü bir köprü kurabilmek olduğunu söyleyebilirim. Finansal disiplin ve risk yönetimini korurken aynı zamanda büyümeyi destekleyen kararların alınmasına katkı sağlamaya çalışıyorum. Benim için finansın görevi sadece riskleri kontrol etmek değil doğru riskleri alarak sürdürülebilir büyümenin önünü açmak. Özellikle havacılık gibi yüksek rekabet ve yüksek volatilite içeren bir sektörde, uzun vadeli bakış açısını koruyarak çevik hareket edebilmek önemli bir avantaj sağlıyor. Finansal dayanıklılığı yalnızca risklere karşı koruma mekanizması olarak değil sürdürülebilir büyümeyi mümkün kılan stratejik bir yetkinlik olarak değerlendiriyoruz. Pegasus’un temel avantajlarından biri, kuruluşundan bu yana benimsediği düşük maliyetli iş modeli. Ancak biz düşük maliyeti sadece maliyetleri kısmak olarak değil kaynakları en verimli şekilde kullanma kültürü olarak görüyoruz.

“STRES TESTLERİ GERÇEKLEŞTİRİYORUZ”

Finansal dayanıklılığın temelinde güçlü bir bilanço yapısı bulunuyor. Bu nedenle likidite yönetimine büyük önem veriyor, güçlü nakit pozisyonumuzu korumaya odaklanıyoruz. Bunun yanında farklı senaryolar altında stres testleri gerçekleştiriyoruz. Döviz, faiz ve emtia risklerini proaktif şekilde yönetiyoruz. Özellikle havacılık sektöründe yakıt fiyatları ve kur hareketleri üzerinde doğrudan kontrolümüz olmadığı için risk yönetimi araçlarını etkin kullanmak kritik önem taşıyor.

“FİNANS EKİPLERİNİ GELECEĞE HAZIRLIYORUZ”

Finansın geleceğini şekillendirecek en önemli unsurun teknoloji destekli karar alma mekanizmaları olduğuna inanıyorum. Bu nedenle finans ekiplerimizi geleceğe hazırlarken iki alana odaklanıyoruz. Birincisi teknolojik dönüşüm, ikincisi ise insan yetkinliklerinin dönüşümü. Rutin ve tekrarlayan süreçleri mümkün olduğunca dijitalleştirirken, ekiplerimizin zamanını analiz, öngörü ve stratejik değerlendirme gibi daha yüksek katma değerli alanlara yönlendirmeyi hedefliyoruz.

FULYA BANU SÜRÜCÜ I ÜLKER CFO’SU

“ÜLKER’İN RİSKLERE KARŞI DAYANIKLILIĞINI ARTIRDIK”

“Güçlü bir bilanço, istikrarlı nakit üretimi ve sürdürülebilir finansman kaynakları bugün her zamankinden daha stratejik. Aldığımız kararlarla Ülker’in risklere karşı dayanıklılığını artırırken yatırımcılarımızın, çalışma arkadaşlarımızın ve tüm paydaşlarımızın geleceğe olan güvenini de pekiştirdik.”

2023 yılında 3 yıl vadeli 250 milyon dolar tutarında sağladığımız sendikasyon kredisini 2025’in dördüncü çeyreğinde yeniledik. Normal koşullarda Nisan 2026’da vadesi dolacak krediyi, ABD, Avrupa, Orta Doğu ve Asya’dan 11 bankanın katılımıyla ve iki katından fazla taleple vadesinden önce başarıyla tamamladık. Yeni finansmanın önemli özelliklerinden biri, 5 yıl vadeli ve vadede ana para ödemeli ve sürdürülebilirlik hedefleriyle bağlantılı bir yapıya sahip olması.

“FİNANSMAN YAPIMIZI GÜÇLENDİRDİK”

Küresel belirsizliklerin arttığı bir ortamda finansman yapımızı uzun vadeli ve sürdürülebilir kaynaklarla güçlendirdik. Böylece bilançomuzu korurken, gelecekteki büyüme fırsatlarına yatırım yapabilecek esnekliği de sağladık. Güçlü bir bilanço, istikrarlı nakit üretimi ve sürdürülebilir finansman kaynakları bugün her zamankinden daha stratejik. Aldığımız kararlarla Ülker’in risklere karşı dayanıklılığını artırırken yatırımcılarımızın, çalışma arkadaşlarımızın ve tüm paydaşlarımızın geleceğe olan güvenini de pekiştirdik.

“CFO ROLÜNÜ TARİHİ DÖNÜŞÜM BEKLİYOR”

CFO rolünün ve finans fonksiyonun önümüzdeki dönemde tarihindeki en büyük dönüşümlerden birini yaşayacağını düşünüyorum. Yapay zeka ve veri analitiği sayesinde finans fonksiyonu geleceği daha da etkin şekillendiren stratejik bir merkeze dönüşüyor. Teknoloji çok daha hızlı analiz yapmamızı, riskleri erken görmemizi ve daha isabetli kararlar almamızı sağlıyor. Ancak geleceğin başarılı CFO'sunu farklılaştıracak unsur yalnızca teknolojiyi etkin kullanabilmesi olmayacak.

İNSAN YÖNETİMİ

Stratejik bakış açısı, değişim ve dönüşüme liderlik, veri okuryazarlığı ve insan yönetimi çok daha kritik hale gelecek. Finans fonksiyonunu daha dijital bir yapıya dönüştürmek de CFO’ların temel öncelikleri arasında olacak. Yapay zeka veriyi üretebilir ve analiz edebilir ancak vizyonu, öncelikleri ve cesur kararları hala insanlar belirliyor.

İSMAİL ERKAN ERBAY I CORENDON AIRLINES CFO’SU

“DAHA FAZLA SEÇENEK VE ESNEKLİK SUNUYORUZ”

“Dijital yolcu deneyimini geliştirmeye devam ederken yalnızca rezervasyon sürecini değil yolcularımızın ödeme alışkanlıklarını ve beklentilerini de dikkate alıyoruz.”

Dijital yolcu deneyimini geliştirmeye devam ederken yalnızca rezervasyon sürecini değil yolcularımızın ödeme alışkanlıklarını ve beklentilerini de dikkate alıyoruz.

“ÖDEME ALIŞKANLIKLARINI DİKKATE ALIYORUZ”

PayPal, özellikle en güçlü pazarlarımızdan biri olan Almanya başta olmak üzere, önemli uluslararası pazarlarımızın birçoğunda yaygın olarak kullanılan bir ödeme yöntemi. PayPal’ı ödeme seçeneklerimize eklemek, bu pazarlardaki yolcularımıza daha fazla seçenek ve esneklik sunma yolunda önemli bir adım.

“TEKNOLOJİDEN YARARLANMAYA DEVAM EDECEĞİZ”

Önümüzdeki dönemde de yolcularımızın seyahat deneyimini kolaylaştırmak ve bireysel bütçelerine ve ödeme alışkanlıklarına uygun, güvenilir ve esnek seçenekler sunmak için teknolojiden yararlanmaya devam edeceğiz.

ERDİNÇ ÇETİN I AYDEM ENERJİ MALİ İŞLER GRUP BAŞKANI (CFO)

“PROAKTİF FİNANSMAN STRATEJİSİYLE HAREKET ETTİK”

Grubumuz bünyesinde son yıllarda gerçekleştirdiğimiz başarılı halka arzları ve Eurobond ihraçlarından bahsedebilirim. Buralardan edinilen kaynakların dağıtım ve yenilenebilir tarafında verimli yatırımlara yönlendirilmesi ile kârlılıkta artış elde edildi. Temelde kârlılığımız büyümeden besleniyor olsa da maliyet disiplini ve ekiplerimiz arasındaki güçlü sinerji bu büyümeyi mümkün kılıyor. Aydem Enerji olarak finansal yönetim stratejimizde önceliğimiz her zaman güçlü bir bilanço yapısını korumak ve nakit akışını sağlıklı bir şekilde yönetmek oldu. Bu dönemde özellikle FAVÖK (EBITDA) sonuçlarımızda ve operasyonel kârlılık marjlarımızda istikrarlı bir iyileşme kaydettik. 2024 yılında 1,2 milyar dolar olan EBITDA rakamımız 2025 yılında yaklaşık 1 milyar dolar seviyesinde. Bunların yanında likidite ve nakit yönetimiyle göstergelerin sonuca dönmesi önceliğimiz oldu. Ayrıca doğru finansman enstrümanlarını tam zamanında kullanarak borçlanma maliyetlerimizi optimize ederek, operasyonel esnekliğimizi artırdık.

THOMAS KOLBINGER I SIEMENS TÜRKİYE FİNANS DİREKTÖRÜ VE YKÜ

“TEKNOLOJİNİN DÖNÜŞÜMÜ HIZLANDIRAN ROLÜNE İNANIYORUZ”

“Kendi operasyonlarımızda 2019 yılına kıyasla karbon emisyonlarımızı yüzde 70 azaltırken müşterilerimize sunduğumuz enerji verimliliği çözümleriyle yaklaşık 148 bin ton CO₂ emisyonunun azaltılmasına katkı sağladık.”

Dünyada ve Türkiye’de enerji sistemlerinden üretim süreçlerine, şehir altyapılarından kaynak yönetimine kadar birçok alanda önemli bir dönüşüm yaşanıyor. Siemens Türkiye olarak teknolojinin bu dönüşümün hızlanmasındaki rolüne inanıyor ve geliştirdiğimiz çözümleri somut sonuçlarla ortaya koyuyoruz.

“SOMUT SONUÇLAR ORTAYA KOYUYORUZ”

Kendi operasyonlarımızda 2019 yılına kıyasla karbon emisyonlarımızı yüzde 70 azaltırken, müşterilerimize sunduğumuz enerji verimliliği çözümleriyle yaklaşık 148 bin ton CO₂ emisyonunun azaltılmasına katkı sağladık. COP31 kapsamında Yeşil Bölge’de iklim destekçisi olarak yer alarak enerji dönüşümü, sanayinin karbonsuzlaşması, kaynak verimliliği ve dayanıklı altyapılar alanındaki çalışmalarımızı paylaşmaktan memnuniyet duyuyoruz. Bunun yanı sıra gençleri dönüşümün odağına alan Young Guru Academy (YGA) iş birliğimizle yapay zeka ve iklim çözümlerini bir araya getirmeyi önemsiyoruz.

MUSTAFA TERCAN I ESAS HOLDİNG CFO’SU

“YENİ ADIMLAR İÇİN FİNANSMAN  SAĞLAYABİLİYORUZ”

“Hem stratejik varlık dağılım programımız çerçevesindeki yatırımlarımızı mevcut ölçeğinde sürdürebiliyor hem önümüzdeki beş yıllık büyüme stratejimiz doğrultusunda atmayı hedeflediğimiz yeni adımlar için finansman sağlayabiliyoruz.”

Savaşların devam ettiği, jeopolitik belirsizliklerin ve maliyet baskılarının yüksek seyrettiği bir dönemde şirketlerin nakit dengesini gözetebilmesi hem riskleri yönetebilmek hem karşısına çıkan fırsatları değerlendirebilmek açısından büyük önem taşıyor. Biz de 2026’da maliyetleri yalnızca masraf azaltma perspektifiyle ele almak yerine, iş yapış şekillerimizi ve yaklaşımlarımızı değiştirerek kalıcı olarak harcama verimliliğini arttırmaya ve nakdimizi güçlendirmeye odaklandık.

“EK YATIRIM KAYNAKLARI OLUŞTURDUK”

Bu yaklaşım bir yandan finansal dayanıklılığımızı güçlendirirken diğer yandan Esas’ın girişimci ruhuyla karşımıza çıkabilecek yeni fırsatları değerlendirebilmek için bize önemli bir hareket alanı sağladı. Bu doğrultuda ek yatırım kaynakları oluşturduk. Böylece hem stratejik varlık dağılım programımız çerçevesindeki yatırımlarımızı mevcut ölçeğinde sürdürebiliyor hem de önümüzdeki beş yıllık büyüme stratejimiz doğrultusunda atmayı hedeflediğimiz yeni adımlar için finansman sağlayabiliyoruz.

DAHA İSABETLİ KARARLAR

CFO, şirketin farklı alanlarında yürütülen faaliyetlerin finansal sonuçlara ve veriye nasıl yansıdığını bütünsel olarak görebilen bir konumda. Bugün yapay zeka ve yeni nesil analitik araçlar sayesinde bu veriyi çok daha hızlı ve derinlikli biçimde anlamlandırabiliyoruz. Bu da bir yandan iş verimliliğini artırıp ekiplerimizin daha yüksek katma değerli alanlara odaklanmasını sağlarken diğer yandan yatırım stratejimiz ve büyüme hedeflerimiz açısından daha isabetli ve zamanında kararlar almamıza imkan veriyor.

“CFO ETKİSİNİ ARTIRACAK”

Geleceğin CFO’sunu farklılaştıracak olanın yalnızca rakamları doğru okumak değil; veriden içgörü üretmek, bu içgörüyü stratejik kararlara dönüştürmek ve teknolojiyi doğru soruları sormak için kullanabilmek olduğunu düşünüyorum.

YAPAY ZEKA ETKİSİ

CFO’nun rolü finansal performansı takip etmenin ötesinde, şirketin yönünü şekillendiren stratejik bir liderlik rolüne doğru genişliyor. Yapay zekanın da bu rolü azaltmak yerine, doğru kullanıldığında CFO’nun organizasyon üzerindeki etkisini daha da artıracağına inanıyorum.

HASAN F. NAZİKOĞLU I KARACA GRUP CFO’SU

“DOĞRU DENGEYİ KURMAYA ÇALIŞIYORUZ”

“Finansal disiplini büyüme hedefleriyle dengelerken kısa vadeli sonuçlarla uzun vadeli değer yaratımı arasında doğru dengeyi kurmaya çalışıyoruz. Özellikle belirsizlik dönemlerinde CFO’nun en önemli sorumluluğunun, şirketin bugünkü performansını korurken gelecekteki büyüme kapasitesini de güvence altına almak olduğuna inanıyorum.”

Türk şirketleri bir süredir zorlayıcı makroekonomik koşulların baskısı altında faaliyet gösteriyor. Yüksek enflasyon, artan finansman maliyetleri ve finansmana erişimdeki kısıtlar tüm sektörleri olduğu gibi perakende sektörünü de etkiliyor. Bu ortam, CFO’ları karar alma süreçlerinin merkezine taşırken CFO rolünün de önemli ölçüde dönüşmesini beraberinde getirdi. Bugün CFO’lar yalnızca finansal performansı takip eden yöneticiler değil şirketlerin büyüme stratejilerine yön veren, kaynak tahsisini şekillendiren ve dönüşüm süreçlerine liderlik eden stratejik iş ortakları konumunda.

EN ÖNEMLİ YETKİNLİKLER

Böyle bir ortamda bir CFO olarak sahip olunması gereken en önemli yetkinliğin finansal perspektifi iş perspektifiyle birleştirebilmek, çözüm odaklı yaklaşım ve doğru soruları sorabilme yeteneği olduğunu düşünüyorum. Perakende sektörü son derece dinamik, tüketici beklentileri, maliyet yapıları ve rekabet koşulları sürekli değişiyor. Bu nedenle yalnızca finansal göstergelere odaklanmak yeterli değil. Rakamların arkasındaki operasyonel gerçekliği, müşteri davranışlarını ve uzun vadeli değer yaratma potansiyelini de doğru okuyabilmek gerekiyor.

“DÖNÜŞÜME BÜTÜNSEL YAKLAŞIYORUZ”

Finans fonksiyonunun geleceğinde teknolojinin rolü her geçen gün artıyor ve bu süreç hızlanarak devam edecek. Dijitalleşme, yapay zeka ve veri analitiği finans ekiplerine artık geçmişi çok daha hızlı analiz etme, gelecek için ise çok daha isabetli öngörüler üretme imkanı sunuyor. Bu da finans ekiplerinin iş kararlarına ve şirket stratejilerine yön verme konusundaki ağırlığını ve etkinliğini artırıyor.

İŞ ORTAKLARI

Karaca’da bu dönüşüme bir süredir bütünsel bir bakış açısıyla yaklaşıyoruz. Amacımız finans profesyonellerini sadece gerçekleşen sonuçları raporlayan değil veriyi okuyabilen, işin dinamiklerini anlayan, analitik araçları etkin kullanabilen ve karar süreçlerine yön veren iş ortakları haline getirmek.

BURCU BATI I sahibinden.com CFO’SU

“GELECEĞİN REKABET GÜCÜNÜ İNŞA ETMEKTEN BAHSEDİYORUM”

“Finansal dayanıklılığı artık yalnızca güçlü bilanço ve likiditeyle değil belirsizlik altında doğru kaynak dağılımı yapabilmek, teknolojik bağımlılıkları yönetmek ve geleceğin rekabet gücünü bugünden inşa edebilmek olarak tanımlıyorum.”

Son bir yıldaki en önemli kararlarımızdan biri, yapay zeka yatırımlarımızı tek bir portföy yaklaşımıyla yönetmek oldu. 2017’de kurduğumuz Ar-Ge merkezimiz ve 2018’den bu yana geliştirdiğimiz yapay zeka yetkinliklerimizi, bu yıl “sahiAI” çatısı altında bir araya getirdik. Finans tarafındaysa AI projelerini tekil teknoloji projeleri olarak değil ortak bir yatırım disipliniyle değerlendirmeye başladık. Böylece yalnızca iyi fikirleri değil ölçeklenebilir, stratejik ve ölçülebilir değer üreten projeleri önceliklendiriyor, kaynak dağılımımızı buna göre yapıyoruz.

GENİŞLETİLMİŞ ROI YAKLAŞIMI

Klasik ROI’yi de genişletilmiş bir ROI yaklaşımıyla ele alıyoruz. Verimlilik ve maliyet kazanımının yanı sıra hız, karar kalitesi, risk azaltımı ve kullanıcı deneyimini de yatırımın yarattığı değerin parçası olarak değerlendiriyoruz. Çünkü bugün CFO’nun sorumluluğu yalnızca maliyeti yönetmek değil teknolojinin yarattığı değeri doğru ölçmek ve kaynakları geleceğin rekabet gücünü artıracak alanlara yönlendirmek. Dayanıklılık açısından bir diğer önemli tercihimiz, 300’ü aşkın mühendisimizin gücüyle kritik teknoloji ve yapay zeka yetkinliklerini içeride geliştirmek. Bu sayede fikri mülkiyetimizi, verimizi ve kurumsal yetkinliğimizi içeride tutarken dışa bağımlılığımızı azaltıyoruz. Özellikle kur ve teknoloji maliyetlerinin değişken olduğu bir ortamda maliyet yapımızı daha öngörülebilir hale getiriyoruz.

BÜTÇEYE FARKLI BAKIŞ

Belirsizliğin yüksek olduğu dönemlerde benim için temel prensip, finansal disiplini büyümenin karşısına koymamak. Bütçe toplantılarında ilk sorumuz “Nereden keselim?” değil “hangi kaynağı hangi alana yönlendirirsek daha yüksek değer yaratırız?” oluyor. Böylece bütçeyi bir küçülme aracı olarak değil şirketin önceliklerini ve gelecekteki rekabet gücünü şekillendiren stratejik bir kaynak dağılımı aracı olarak yönetiyoruz. İkinci önemli unsur senaryo bazlı yönetim. Tek bir tahmine bağlı kalmak yerine kur, talep ve faiz gibi temel değişkenlerin farklı seviyelerde seyrettiği senaryolar hazırlıyoruz.

“ASIL DEĞER RAKAMI ANLAMLANDIRMAYA KAYIYOR”

Yapay zeka ve veri analitiği CFO’nun rolünü sadece daha verimli değil daha stratejik hale getiriyor. Finansın kapanış, mutabakat ve raporlama gibi rutin süreçleri giderek otomatikleşirken, asıl değer rakamı üretmekten rakamı anlamlandırmaya kayıyor. Kazandığımız zamanı senaryo analizine, kaynak dağılımına ve şirketin geleceğine ilişkin kararların kalitesini artırmaya ayırabiliyoruz.

YÜKSEL AKARSU I ORZAX CFO’SU

“LİKİDİTE TAMPONLARIMIZI GÜNCEL TUTUYORUZ”

“Belirsizliklerin yüksek olduğu bir dönemde büyüme, yatırım, nakit yönetimi ve riskler arasında dengeyi ‘Operasyonel Çeviklik ve Dinamik Likidite Yönetimi’ ilkemizle sağlıyoruz. Belirsizlik ortamında tek bir planla ilerlemek yerine çoklu senaryo modellemeleriyle likidite tamponlarımızı sürekli güncel tutuyoruz.”

Şirketimizin finansal yapısını dönüştüren en kritik stratejik hamlemiz, sermaye yapımızı kurumsallaştıran halka arz sürecimizin başarıyla tamamlanması ve elde edilen kaynağın doğrudan özkaynakları güçlendirme, borçluluk profilini optimize etme ve katma değerli yatırımları fonlama ekseninde disiplinle yönetilmesi oldu. Yüksek faiz ve sıkılaşan finansman koşullarının hakim olduğu bir konjonktürde, bilançomuzu kısa vadeli borçlanma baskısından arındırarak net borç seviyemizi hızla aşağı çektik. Aynı zamanda, büyüme stratejimizin merkezinde yer alan Esenyurt Fabrika-3'teki biyoteknolojik hammadde ve probiyotik üretimi gibi yerlileşme ve ithal ikamesi sağlayan yatırımlarımızın finansmanını güvence altına aldık. Bu karar, bize sadece bilanço dayanıklılığı kazandırmakla kalmadı aynı zamanda Lilyum İlaç gibi beşeri ilaç alanındaki inorganik büyüme fırsatlarına hızla ve güvenle adım atabilmemiz için gereken operasyonel ve finansal esnekliği sağladı.

DİNAMİK YÖNETİM

Belirsizliklerin yüksek olduğu bir dönemde büyüme, yatırım, nakit yönetimi ve riskler arasında dengeyi “Operasyonel Çeviklik ve Dinamik Likidite Yönetimi” ilkemizle sağlıyoruz. Belirsizlik ortamında tek bir planla ilerlemek yerine, çoklu senaryo modellemeleriyle likidite tamponlarımızı sürekli güncel tutuyoruz. Bu yaklaşımın arkasındaki temel başarı unsurlarımızdan birincisi risksiz ve sağlam dağıtım mimarisi. Türkiye genelinde 30.000 eczaneye ulaşırken doğrudan perakende riski taşımadan, ana ecza depoları üzerinden vadeli ve teminatlı mekanizmalarla nakit döngümüzü koruyoruz. İkincisi kendi kendini finanse eden büyüme. Yüzde 30 ve üzeri olan yüksek FAVÖK marjımızı ve operasyonel nakit yaratma kabiliyetimizi koruyarak yatırımlarımızın özkaynakla finanse edilen kısmını güçlü kılıyoruz. Üçüncüsü stratejik önceliklendirme. Yatırımlarımızı şirketin gelecekteki marjlarını doğrudan yukarı taşıyacak dikey entegrasyon alanlarına kanalize ediyoruz.

“ROTA ÇİZEBİLMELİ”

CFO rolü, geçmişe bakan ve mali tabloları raporlayan bir muhasebe denetçisinden geleceği kurgulayan, simüle eden ve iş kararlarını yönlendiren bir stratejik iş ortağına evrildi. Bugün SAP ve entegre ERP altyapılarımız, veri analitiği ve yapay zeka araçları sayesinde tedarik zincirinden pazar penetrasyonuna, dinamik fiyatlamadan nakit akışı tahminlemelerine kadar her süreci anlık ve kestirimci modellerle izleyebiliyoruz.