YILDIZ HOLDİNG CFO’SU FAHRETTİN ERTİK CFO ROLÜNDE VE GEREKTİRDİĞİ BECERİLERDE BÜYÜK DEĞİŞİM YAŞANDIĞINA DİKKAT ÇEKİYOR. AMGEN FİNANS LİDERİ GÜVEN DURAN, “EN DOĞRU KARARLARI HIZLA ALMAK BELİRLEYİCİ” DERKEN ARZUM MALİ, TİCARİ VE KURUMSAL İŞLERDEN SORUMLU GENEL MÜDÜRÜ ARDA ALTINOK, PROAKTİF STRATEJİ ZAMANI OLDUĞUNU SÖYLÜYOR.  GLOBAL YATIRIM HOLDİNG MALİ İŞLER VE FİNANSMANDAN SORUMLU GRUP BAŞKANI FERDAĞ ILDIR, OPERASYONEL PERFORMANSTAKİ İYİLEŞMENİN OLUMLU SONUÇLAR SAĞLADIĞINI İFADE EDİYOR. TAB GIDA CO-CEO’SU ÖZGÜR ÇETİNKAYA, ODAĞINDA FIRSATLARIN OLDUĞUNU BELİRTİYOR.

ALİ ÇİÇEKLİ I a.cicekli@businesslife.com.tr

Likidite yönetimi, nakit akış yönetimi ve kriz yönetimi bugünün CFO’sunun ajandasının en önemli ilk 3 maddesi. Aslında stratejik yönetim gerektiren ve bütünleşik şekilde ele alınması gereken konular. Derinleşen yüksek faiz, enflasyon ve belirsizlik ekseninde CFO’lar, finansal krizin etkisini bertaraf etmek için gecelerini de veriyor.

Öyle zor bir dönem, öyle zor bir sorumluluk alanı… CFO’nun stratejik rolü iyice genişliyor. Normal zamanlarda nakit akışını yönetmek sadece doğru satış ve kârlılığın sonucuyken bugün CFO’lar, siparişten planlamaya, tedarikten üretime, doğru stok ve hızlı tahsilat formülünden de sorumlu. Hem iç hem dış piyasalardaki talep düşüşü ve belirsizlik CFO’nun finansal yönetimini iyice zorlaştırıyor ve yeni sorumluluk alanları yaratıyor. Bu zor oyunu nasıl yönetiyorlar? Yakından bakalım.

ARDA ALTINOK I ARZUM MALİ, TİCARİ VE KURUMSAL İŞLERDEN SORUMLU GENEL MÜDÜR

“ODAĞIMIZDA YENİ PAZARLAR VE YENİ ÜRÜNLER VAR”

“Global bir marka olma hedefimizle doğru orantılı, bu dönemde Türkiye ve yurt dışı pazarlardaki ekonomik, politik, siyasi, askeri ve sağlık gibi olası risk ve senaryoları göz önünde tutarak proaktif stratejiler kurguladık. Yurt dışı yeni pazarlar ve yeni ürün geliştirme odağımızı kaybetmedik.”

Yılın ilk yarısında satış gelirlerimizi geçen yılın aynı dönemine kıyasla yüzde 5,2 artırarak 2,4 milyar TL’ye ulaştırdık. Faiz, amortisman ve vergi öncesi kârımız (FAVÖK) 242 milyon TL’yi bulurken, esas faaliyet kârımızsa 190,6 milyon TL oldu. Yılın ikinci çeyreği, Türkiye ve dünya ekonomisinde zorlu şartların devam ettiği ve bizi de etkilediği bir dönemdi. Sektörün yüzde 1 büyüdüğü, hane halkı tüketim harcamalarının yüzde 1,6 seviyesinde arttığı bu dönemde, satış gelirlerimizi geçen yılın aynı dönemine kıyasla yüzde 5,2 artırarak 2,4 milyar TL’ye ulaştırdık. Global bir marka olma hedefimizle doğru orantılı, bu dönemde Türkiye ve yurt dışı pazarlardaki ekonomik, politik, siyasi, askeri ve sağlık gibi olası risk ve senaryoları göz önünde tutarak proaktif stratejiler kurguladık. Yurt dışı yeni pazarlar ve yeni ürün geliştirme odağımızı kaybetmedik. Pazarlama, satış sonrası hizmet ve e-ticaret kanallarımızda iyileştirici adımlar attık.

HEDEF YENİ PAZARLAR

Yurt dışı pazarlardan elde edilen satışlar, Arzum için önemli bir gelir kaynağı. Yılın ilk altı ayında yurt dışı pazarlarda önemli satış rakamlarına ulaştık. Bu dönemde 55 ülkeye toplamda 160 bin adet/5 milyon dolarlık ürün sattık. Yurt dışı pazarlardaki en önemli temsilcimiz OKKA Rich Spin M Türk Kahvesi Makinesi ürünümüz olurken, en yüksek satışıysa Mısır’a gerçekleştirdik. Bu dönemde yurt dışı yeni pazarlara açılma ve mevcut pazarları güçlendirme çalışmalarımız da önceliğimizdeydi. Nisan ayında Çin İthalat ve İhracat Fuarı, 135. Kanton Fuarı’nda yerimizi aldık. Yurt içindeyse Perakende Günleri’ne katıldık. Tüm bu organizasyonlarda yeni geliştirdiğimiz ürünlerimizi sergiledik, yeni iş birliklerinin önünü açacak fırsatlar yarattık. Bu dönemde e-ticaret kanallarına da önem vermeyi unutmadık. Web sitemiz www.arzum.com.tr üzerinden ve yer aldığımız diğer yerli ve uluslararası e-ticaret kanalları üzerinden e-ticaret satışlarımızı artırdık. Bu dönemde e-ticaretle yurt içinde 625 bin adet ürün sattık.

“AR-GE YATIRIMLARIMIZ DEVAM EDİYOR”

TASARIM TUTKUSU Tasarım ve inovasyonla ürün geliştirmek Arzum için bir tutku. Bu tutku doğrultusunda yılın ikinci çeyreğinde yeni ürünlerimizi piyasaya sunmaya devam ettik. Çok fonksiyonlu akıllı mutfak robotumuz Arzum Thermogusto’yu ikinci çeyrekte kullanıcılarımızla buluşturduk. Thermogusto’nun tüm kullanıcılarımızın sadece bugün değil gelecekteki ihtiyaçlarını da eksiksiz bir şekilde karşılaması adına 1 yıl boyunca Ar-Ge çalışması gerçekleştirdik.

“ALANLAR ÇOK DAHA DEĞERLİ” Değişen trendler ve kullanıcı beklentileri, şehir hayatına bağlı olarak zamanın, evlerin küçülen metrekareleri dolayısıyla alanların çok daha değerli hale geldiği günümüzde, yine kullanıcıların ürünlerinde aradığı çoklu fonksiyon ihtiyaçlarına cevap veren Thermogusto ile 3 ay gibi kısa bir dönemde oldukça güzel satışlar yakaladık. Çoklu kanal stratejilerimizin de etkisiyle nisan ve haziran ayları arasında yurt içi ve yurt dışında toplam 754 adet Arzum Thermogusto sattık. Bu başarı bize yılın ilk altı ayında mutfak robotu kategorisinde yüzde 2,8 pazar payı ve yüzde 7,4 ciro payı getirdi.

FAHRETTİN ERTİK I YILDIZ HOLDİNG CFO’SU

“BEKLENTİ FİNANSAL BİLGİNİN ÇOK ÖTESİNE GEÇTİ”

“CFO rolünde ve gerektirdiği becerilerde büyük değişim yaşandı. CFO’lardan beklenti salt finans bilgisinin çok ötesine geçti. CFO’ların büyük resmi ve geleceği alternatiflerle öngörebilme, belirsizlik içerisinde karar alabilme, kararları gözden geçirebilme gibi esneklik ve adaptasyon becerilerine sahip olması ve çok daha dinamik, proaktif olması ve stratejik düşünebilmesi bekleniyor.”

Günümüzde küresel ve yerel belirsizliklerle birlikte öngörülmesi güç olan riskler arttı. Değişim hızı çok yüksek olan konjonktür, küreselleşmeden uzaklaşma ve ticaret savaşları ekonomideki toparlanma süreçlerini zorluyor. Küresel ve jeopolitik belirsizlik ve çatışmalar, enflasyon gibi unsurlar istikrarı tehdit eden faktörler arasında yer alıyor. Bu belirsizlikler, özellikle finans liderlerinin şirket karar alma süreçlerinde hayati bir rol oynamasını gerektirdi.

BÜYÜK DEĞİŞİM

CFO rolünde ve gerektirdiği becerilerde büyük değişim yaşandığını söyleyebilirim. Artık CFO’lardan beklenti salt finans bilgisinin çok ötesine geçti; güçlü bir mali yönetim anlayışının yanında, büyük resmi ve geleceği alternatiflerle öngörebilme, belirsizlik içerisinde karar alabilme, kararları gözden geçirebilme gibi esneklik ve adaptasyon becerilerine sahip olunması ve çok daha dinamik, proaktif olması ve stratejik düşünebilmesi bekleniyor.

RİSK YÖNETİMİ

Stratejik finansal liderliği, “performansı izlemek ve raporlamanın ötesinde şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilme becerisi” olarak tanımlayabilirim. Bu, kârlılık ve büyüme fırsatlarını optimize etmek için başta şirketin üst yönetimi olmak üzere ilgili tüm iş ortaklarıyla birlikte çalışarak finansal verilerin ötesinde bir kapsamı ifade ediyor. Bu çerçevede, yeni sorumluluk alanları arasında finansal risk yönetimi, dijital dönüşüm ve veri analitiğini sayabilirim. Yüksek belirsizlik ortamında, kısa-operasyonel ve uzun-strateji ekseninde proaktif bir finansal risk yönetimi,  bilanço sağlığı ve nakit yönetimi açısından hayati önem taşıyor. Dijital dönüşüm ve veri analitiği sayesinde finansal teknolojilerin entegrasyonu, süreçlerin otomasyonuyla birlikte daha kesin ve zamanında kararlar alma imkanı bulunabiliyor. Burada verimlilik ve hız esaslı doğru ihtiyaçları saptamak, teknoloji ekipleriyle süreçleri iyileştirmek ve yenilikçi çözümler sunmanın CFO’nun önemli sorumlulukları arasında olduğunu düşünüyorum.

“SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET GÜCÜNÜ KORUMAK AJANDAMDA”

STRATEJİK BAKIŞ AÇISI Sürdürülebilir rekabet gücünü korumak ajandamın en önemli maddeleri arasında yer alıyor. Bu kapsamda dijital dönüşüm, veri analitiği ve dinamik karar süreçlerinin stratejik bir bakış açısıyla yönetilmesi bulunuyor. Nakit akışının sağlıklı yönetilmesi sürdürebilir başarı açısından çok önemli.

KAYNAK YÖNETİMİ Bir yandan nakit yönetimi, gelirlerin ve giderlerin öngörülebilirliğini etkileyen birçok faktör nedeniyle karmaşık hale gelebilir. Kaynak yönetimiyse şirketin finansal ve fiziksel varlıklarının en verimli şekilde kullanabilmesi için gerekli planlamayı ve uygulamayı içeriyor.

RİSKLER Belirsiz dönemlerinde, verimsizlik veya kaynak tahsisinin yapılamaması riskleri oluşuyor. Bununla birlikte belirsizlik ortamında doğru karar almak genellikle en zor olanı. Çünkü bu kararlar, nakit akışı ve kaynak yönetimi gibi diğer unsurları da içerir ve etkiler.

FERDAĞ ILDIR I GLOBAL YATIRIM HOLDİNGİNG MALİ İŞLER VE FİNANSMANDAN SORUMLU GRUP BAŞKANI

“DENGELİ VE İSTİKRARLI PERFORMANSIMIZDAN MEMNUNUZ”

“İçinde bulunduğumuz zorlu makroekonomik koşullara rağmen, grubumuzun finansal göstergelerde sergilediği dengeli ve istikrarlı performansı memnuniyetle vurgulamak isterim. Ayrıca, tamamen iç kaynaklardan karşılanmak üzere planladığımız bedelsiz sermaye artışı başvurumuzu gerçekleştirdik. 15 Ağustos’ta gerçekleştirdiğimiz genel kurul toplantımızdaysa yıl sonuna kadar temettü dağıtma kararı alarak, hissedarlarımıza olan taahhüdümüzü bir kez daha teyit etmiş olduk.”

Liman işletmeciliği iş kolunda (IFRIC -12 etkisi hariç) gelirler, 2024 yılı ilk yarısında bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 37 artışla 3,3 milyar TL seviyesinde gerçekleşirken, FAVÖK ise aynı dönemde yüzde 33 artışla 2 milyar TL’ye ulaştı. Global Ports Holding`in (GPH) konsolide limanlarına gelen gemilerin ortalama doluluk oranı Temmuz 2024’te yüzde 115 olarak gerçekleşti. 2024 yılının ilk sekiz ayında GPH limanlarına gelen gemi sayısı bir önceki yılın aynı döneminin yüzde 22 üzerinde gerçekleşirken, yolcu sayısı da aynı dönemde yüzde 29 arttı.

GAZ PERFORMANSI

Naturelgaz’ın satış hacmi 2024 yılının ilk yarısında yüzde 21 artışla 156 milyon Sm3’e ulaştı. Şehir Gazı iş kolu satış hacmi, yılın ilk 6 ayında bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 35 artışla 94 milyon Sm3 olurken, ulaşılan ilçe ve belde sayısı 124 oldu. Naturelgaz’da enflasyon muhasebesi ve doğalgaz fiyatlarındaki düşüş nedeniyle hacim artışına rağmen gelirler yılın ilk yarısında bir önceki yıla kıyasla yüzde 14 daralarak 2,3 milyar TL olarak gerçekleşti. Son dönemde yapılan maliyet azaltıcı yatırımlar ve hacim artışına paralel olarak operasyonel kârlılık aynı dönemde bir önceki yıla kıyasla iyileşme gösterdi. Naturelgaz’ın FAVÖK’ü yılın ilk 6 ayında yıllık bazda yüzde 7 oranında artarak 469 milyon TL seviyesinde gerçekleşti. İlk 6 ayda doğalgaz fiyatlarında yaşanan azalışa karşın hacimsel büyüme ve satış maliyetlerindeki olumlu trendle brüt kar geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 8 artarak 575 milyon TL’ye ulaştı. Solo finansallarına göre yine aynı dönemde 71 milyon TL olarak gerçekleşen vergi öncesi net kâr/zarar kalemi ise 135 milyon TL kar olarak gerçekleşti. Öte yandan Naturelgaz’ın 230 milyon TL olan çıkarılmış sermayesi, yüzde 200 oranında artırılarak 690 milyon TL'ye yükseltildi. Bu artış, tamamı iç kaynaklardan karşılanmak suretiyle gerçekleştirildi.

“YÜKSEK FAVÖK ÜRETTİK”

GAYRİMENKUL Gayrimenkul iş kolu, yılın ilk yarısında gelirlerini bir önceki yıla göre yüzde 6 artırarak 96 milyon TL’ye yükseltti. Aynı dönemlerde FAVÖK ise yüzde 8 artarak 44 milyon TL seviyesinde gerçekleşti. Operasyonel performanstaki iyileşme yüksek FAVÖK üreten kiralama operasyonlarının artan katkısına bağlı olarak gerçekleşti.

İSTANBUL PORTFÖY Menkul kıymet ve varlık yönetimi iş kolunun gelirleri yılın ilk 6 ayında bir önceki yılın aynı dönemine göre işlem hacmindeki artışın etkisiyle yüzde 27 yükselerek 719 milyon TL’ye çıktı. Aynı dönemde FAVÖK ise yıllık bazda yüzde 12 artışla 192 milyon TL oldu. Öte yandan İstanbul Portföy, ekonomik politikadaki dalgalanmalar göz önüne alındığında çok iyi bir yıl geçirmeye devam ediyor. Şirket portföy büyüklüğünü önemli ölçüde artırarak 2024 Ağustos itibarıyla 108,3 milyar TL’ye ulaştı.

ÖZGÜR ÇETİNKAYA I TAB GIDA CO-CEO’SU

“DEĞER YARATAN FIRSATLARA YÖNELECEĞİZ”

“Önümüzdeki dönemde, değer yaratan fırsatlara yönelerek kârlılığı koruma ve operasyonel verimliliği optimize etme hedefimize odaklanmaya devam edeceğiz. Zengin marka portföyümüzden faydalanarak, değişen pazar koşullarında ve tüketici tercihlerinde istikrar sağlayacak yenilikçi adımlar atacağız."

Hem kendi restoranlarımızın hem franchise restoranlarımızın satışlarını içeren sistem genelindeki toplam satışlarımız, geçen yıla göre yüzde 76 artarak 10,8 milyar TL'ye ulaştı. Benzer şekilde, enflasyona göre düzeltilmemiş hasılatımız yıllık bazda yüzde 78 büyüme gösterdi. IAS 29'a göre düzenlenmiş hasılatımız ise yüzde 4 reel büyüme ile 7,5 milyar TL olarak gerçekleşti. 2024 yılının ilk yarısı itibarıyla, toplam varlıklarımızı 2023 yıl sonuna göre reel olarak yüzde 10 artırarak bilançomuzu daha da güçlendirdik. Aynı şekilde, öz kaynaklarımızı reel olarak yüzde 7 oranında büyüttük, bu da gelecekteki büyüme ve kârlılığımız için sağlam bir temel oluşturdu. Ayrıca, güçlü nakit pozisyonumuz ile bilançomuzu daha da sağlamlaştırdık; bilançomuzda herhangi bir yabancı para yükümlülüğü bulunmuyor.

YATIRIMA DEVAM

Yatırımlarımıza devam ediyoruz, yeni restoranlar açıyor ve mevcut restoranlarımızı yeniliyoruz. Dijital ve teknoloji yatırım odağımızı sürdürüyoruz. Tüm bunları yaparken nakit pozisyonumuzu daha da artırmaya devam ettik. Yatırımcılarımıza en iyi değeri sunma hedefiyle, kârlılığımızdan ödün vermeden sürdürülebilir büyümeye odaklanıyoruz.

Büyüme stratejimiz çerçevesinde, ikinci çeyrekte 61 yeni restoran açarak toplam restoran sayımızı 1.710’a çıkardık. Yeni restoran açılışlarının sistem genelindeki satışlarımıza önemli katkı sağladığını ve pazar payımızı pekiştirmede kritik bir rol oynadığını gözlemliyoruz.

“DİJİTALLEŞME KARARLILIĞIMIZI SÜRDÜRÜYORUZ”

YENİ DENEYİM Dijitalleşme ve teknolojik yenilikleri benimseme konusundaki kararlılığımızı sürdürüyoruz. İkinci çeyrek sonu itibarıyla, restoranlarımızda 925 self-servis sipariş ekranları kurduk. Müşterilerimiz için geleneksel menü panolarının yerini alan self-servis ekranlarıyla yeni bir sipariş deneyimini test ediyor ve bu ekranların kullanımını daha da yaygınlaştırıyoruz.

SERVİS ROBOTLARI Ayrıca, müşteri etkileşimini artırmak ve operasyonel verimliliği optimize etmek amacıyla masaya teslimat yapan servis robotlarını pilot olarak devreye aldık.  Bu yenilikler, müşteri deneyimini modernize ederken, operasyonlarımızı daha da verimli hale getirmemize katkıda bulunacaktır. Önümüzdeki dönemde, değer yaratan fırsatlara yönelerek kârlılığı koruma ve operasyonel verimliliği optimize etme hedefimize odaklanmaya devam edeceğiz.

YENİLİKÇİ ADIMLAR Zengin marka portföyümüzden faydalanarak, değişen pazar koşullarında ve tüketici tercihlerinde istikrar sağlayacak yenilikçi adımlar atacağız. Vizyonumuza duydukları güven ve verdikleri destekler için tüm paydaşlarımıza, franchise sahiplerimize, çalışanlarımıza ve yatırımcılarımıza teşekkürlerimizi sunuyoruz.

GÜVEN DURAN I AMGEN FİNANS LİDERİ

“EN DOĞRU KARARLARI HIZLA ALMAK BELİRLEYİCİ”

“Nakit akışı ve kaynak yönetimi kritik unsurlar, ancak piyasanın karmaşık yapısında en doğru stratejik kararları almak ve hızla uygulamaya geçmek uzun vadede daha belirleyici olabiliyor.”

Finansal belirsizliklerin arttığı dönemlerde CFO’lar daha stratejik roller üstleniyor. Sadece mali raporlama ve bütçeleme yapan bir birim olmaktan çıkarak, şirketin genel stratejik karar alma süreçlerine katkı sağlayan bir pozisyona evriliyor. Risk yönetimi, likidite planlaması ve sürdürülebilir büyüme odaklı stratejiler geliştirmek bu dönemde daha da kritik hale geldi.

YENİ SORUMLULUKLAR

Stratejik finansal liderlik, yalnızca mali sonuçlara odaklanmaktan öte şirketin uzun vadeli büyüme ve sürdürülebilirlik hedeflerine yön vermeyi içeriyor. CFO’lar artık maliyet optimizasyonu ve risk yönetiminin yanı sıra dijital dönüşüm projelerini desteklemek, çevresel, sosyal, yönetişim (ESG) stratejilerine katkı sağlamak ve inovasyon süreçlerine dahil olmak gibi yeni sorumluluklar üstleniyor. Belirsizliklerle mücadelede esnek planlama, risk senaryoları üzerinde çalışmak ve nakit akışını sıkı bir şekilde yönetmek öncelikli stratejilerim arasında yer alıyor. Ayrıca, düzenli olarak piyasa koşullarını ve finansal göstergeleri izleyerek gerektiğinde hızlı aksiyon alabilme yeteneğini geliştirmek de kritik.

EN BÜYÜK ZORLUK

KRİTİK UNSURLAR Belirsiz ortamlarda doğru karar almanın en büyük zorluk olduğunu söyleyebilirim. Nakit akışı ve kaynak yönetimi kritik unsurlar, ancak piyasanın karmaşık yapısında en doğru stratejik kararları almak ve hızla uygulamaya geçmek uzun vadede daha belirleyici olabiliyor.

NAKİT YÖNETİMİ İstikrarlı büyümeyi devam ettirebilmek ve nakit yönetimi ajandamın en önemli maddeleri. Sonuç olarak hacmi sürekli büyütmeye ve yeni lansmanlara odaklanacağız. Ayrıca, bütçe disiplinimizi sürdüreceğiz. Dijital dönüşüm projeleri ve ESG stratejileri gibi uzun vadeli projeler de ajandamızın önemli bir parçasını oluşturuyor.