Geleceği okuyamayan yönetim kurulları, bugünü ne kadar iyi yönetirse yönetsin oyunun dışında kalacak. Artık şirketleri ayakta tutan belirsizliği öngörebilme, riski yönetebilme ve doğru anda doğru kararı alma becerisi. Veriyle düşünmeyen, teknolojiyi stratejinin merkezine koymayan ve ESG’yi tali bir başlık olarak gören yapılar için alan hızla daralıyor. Yeni dönemin yönetim kurulları; finans, sürdürülebilirlik, insan ve teknolojiyi aynı masada birlikte okuyanlardan oluşuyor.

DR. BAHADIR KALEAĞASI I b.kaleagasi@businesslife.com.tr

YARINA NE KADAR HAZIRIZ?

İş dünyasında başarı artık doğru yönde ilerlemekle tanımlanıyor. Bugünün belirsizlik çağında şirketleri ayakta tutan şey riski erken görebilen, veriyi doğru okuyan ve uzun vadeli etkiyi merkeze alan yönetim kurulları. İklim krizi, jeopolitik kırılmalar, yapay zeka ve dijitalleşme artık ayrı başlıklar değil tek bir stratejik denklem. Bu denklemi okuyamayan yönetim kurulları için büyüklük kırılganlık kaynağı. Finansal performans, çevresel ve toplumsal sorumlulukla birlikte ele alınmadığı sürece kalıcı değer üretmek mümkün değil. Yeni dönemde yönetim kurulları denetleyen yapılar olmaktan çıkıyor; yön tayin eden, senaryo kuran ve kurumun pusulası haline gelen akıl merkezlerine dönüşüyor. Sezgiyle değil veriyle, hızla değil isabetle, geçmiş başarılarla değil geleceğin riskleriyle hareket edenler fark yaratıyor. Soru artık şu: Yarına ne kadar hazırız?

MEHMET T. NANE I PEGASUS HAVA YOLLARI YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“GELECEĞİN YÖNETİM KURULLARI VERİ ODAKLI OLACAK”

“2026 ve sonrasında şirketleri kalıcı başarıya taşıyacak yönetim kurulu anlayışı çevik, veri odaklı ve finansal performansla birlikte çevresel, sosyal ve yönetişim boyutlarını entegre biçimde yöneten bir perspektife dayanacak.”

Günümüz iş dünyasında başarı kriterleri köklü bir kabuk değişiminden geçiyor. Artık sadece kısa vadeli kâr rakamlarıyla ölçülen başarıların yerini, şirketlerin kalıcı değer üretme kapasitesi alıyor. Bu yeni ekonomik düzende kalıcılığı sağlamak, stratejik önceliklerin birbiriyle entegre bir biçimde yönetilmesine bağlı. Bu bağlamda sürdürülebilir büyüme, bir sonuç olmaktan ziyade dijital dönüşüm ve inovasyonun itici gücüyle şekillenen stratejik bir rota haline geliyor. Artık teknolojiye yapılan yatırımlar sadece verimlilik artışı sağlamakla kalmıyor aynı zamanda pazar ve müşteri dinamiklerini doğru okumayı sağlayan güçlü bir veri altyapısı oluşturuyor. Stratejik karar alma süreçlerinde verinin merkezde konumlanması, yönetim kurullarının rolünü de yeniden tanımlıyor. Sezgisel kararların yerini, analitik bakış açısı ve ölçülebilir çıktılar alırken çeviklik, hızla değişen küresel koşullara uyum sağlamanın temel gerekliliklerinden biri haline geliyor. Bu noktada dijital dönüşüm, yalnızca operasyonel bir iyileştirme değil kurumsal yönetimin ayrılmaz bir unsuru olarak öne çıkıyor.

“TEKNOLOJİ VE YETENEK YÖNETİMİ BİRBİRİNİ TAMAMLIYOR”

Geleceğin yönetim kurulları için teknoloji yatırımları bu teknolojileri doğru şekilde kullanabilecek yetenekli insan kaynağıyla anlam kazanıyor. Uzun vadeli başarının anahtarı güçlü teknolojik altyapının, bu altyapıyı katma değere dönüştürecek nitelikli ekiplerle ve vizyoner bir liderlikle birlikte ele alınmasından geçiyor. Bu nedenle yetenek yönetimi, veri odaklı ve çevik yönetim anlayışının en kritik bileşenlerinden biri olarak konumlanıyor. Bu bakış açısıyla 2026 ve sonrasında yönetim kurulları, finansal performansın yanı sıra çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) kriterlerini de stratejinin ayrılmaz bir parçası olarak değerlendirmek durumunda.

SUZAN SABANCI I AKBANK YÖNETİM KURULU BAŞKANI

ETKİ GÜCÜ ÇOK YÜKSEK

Suzan Sabancı, Türkiye’nin en köklü iş ailelerinden biri olan Sabancı ailesinin üçüncü kuşak temsilcilerinden biri olarak doğdu ve bugün Akbank Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini sürdürüyor. Aynı zamanda Sabancı Holding yönetim kurulunda, Sabancı Vakfı ile Sabancı Üniversitesi mütevelli heyetlerinde aktif rol alıyor. 1965 yılında İstanbul’da dünyaya gelen Sabancı, eğitimini finans ve uluslararası pazarlama alanında Londra’da, ardından MBA derecesini Boston Üniversitesi’nde tamamladı. Bu akademik altyapı, onun bankacılık dünyasında hem finansal disiplini hem küresel bakış açısını birleştirmesine zemin hazırladı. Suzan Sabancı, kariyerine 1986 yılında bankacılık sektöründe atıldı ve kısa sürede hazine yönetimi ve uluslararası bankacılık alanlarında uzmanlaştı. 1997’de Akbank’ta stratejik bankacılık rollerini üstlenmeye başlayan Sabancı, bankanın dönüşüm süreçlerinde kritik roller üstlendi. 2008’den bu yana Akbank Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini yürütüyor; bu pozisyon, Sabancı’yı Türkiye’nin en güçlü finans liderlerinden biri haline getirdi.

LİDERLİKTE DERİN DÜŞÜNCE

Suzan Sabancı’nın liderlik duruşunun merkezinde sürdürülebilir büyüme ve kurumsal dayanıklılık bulunuyor. Liderlik anlayışı, bankacılığı yalnızca kâr hedefleriyle değil risk yönetimi, kurumsal itibar ve sürdürülebilir finans perspektifiyle konumlandırmak üzerine kurulu. Bu yönü, Sabancı’nın bankayı ekonomik dalgalanmalara rağmen güçlü bir konumda tutmasını sağlayan temel yaklaşım oldu. Sabancı aynı zamanda uluslararası arenada da çapı geniş bir lider profili çiziyor. Harvard Business School’un Küresel Liderler Danışma Kurulu’nun üyeliği, Institute of International Finance yönetim kurulu üyeliği gibi uluslararası sorumlulukları, onun Türkiye finans sektöründeki etkisini küresel boyuta taşımış durumda.

SÜREKLİLİK VE İSTİKRAR ANLAYIŞI

Finansal liderliğinin yanı sıra Sabancı toplumsal etki alanında da aktif bir figür olarak biliniyor. Kadın girişimciliğini ve genç liderliği destekleyen girişimlerde yer alması, dönüştürücü bir liderlik anlayışının parçası. Bu rol, Sabancı’nın sadece bankacılık dünyasında değil sosyal sorumluluk ve kültürel projelerde de liderlik eden bir profil olduğunu ortaya koyuyor. Sabancı’nın liderliğini özel kılan bir başka unsur da süreklilik ve istikrar anlayışı. Sabancı ailesinin geniş mirasını korurken, bankanın dijitalleşme, risk yönetimi, müşteri deneyimi ve sürdürülebilir finans alanlarında modernize olmasını sağlayan bir denge kuruyor.

FATİH KARACA I KARACA GRUP YÖNETİM KURULU BAŞKANI

DÜNYAYA UZANAN BİR HİKAYE YAZIYOR

Fatih Karaca, Karaca Grup’un son yıllardaki yükselişinde markanın zihinsel mimarı olarak konumlanıyor. Onun liderliğinde Karaca, 50 yılı aşan geçmişini bir nostalji unsuru olarak değil bugünü ve yarını inşa eden güçlü bir birikim olarak kullanıyor. Süleymaniye’de 25 metrekarelik bir atölyede başlayan yolculuğun bugün global bir marka hedefiyle devam etmesi, bu bakışın en somut göstergesi. Karaca Grup’un büyüme hikayesi, ani sıçramalardan çok üst üste konulmuş doğru kararların sonucu. Perakendeye geçiş, tüketiciyle doğrudan temas, pazarlamaya verilen önem ve zamanla yapılan marka satın almaları; hepsi aynı stratejik çizginin parçaları. Fatih Karaca, yönetim masasını günlük koşuşturmanın değil, uzun vadeli yönün belirlendiği bir merkez olarak görüyor.

ANLAMLI YENİLİKLERİN PEŞİNDE

Karaca’yı rakiplerinden ayıran temel yaklaşım, inovasyonu tüketicinin hayatında gerçek bir karşılığı olduğu sürece hayata geçirmek. Fatih Karaca’nın liderliğinde geliştirilen ürünlerin ortak noktası bu: Türk kahvesini sütlü yapan ilk makine, gerçek inciden üretilen porselenler, 316 kalite çelikten üretilen çatal-bıçaklar… Hepsi, teknik bir yenilikten çok anlamlı bir ihtiyaca cevap verme çabasının ürünü. Bu yaklaşım, Karaca Grup’un ürün geliştirme kültürüne de yansıyor. Yönetimden pazarlamaya, tasarımdan tedarike kadar herkesin ürünle yakın temas içinde olması, Karaca’da bilinçli olarak korunan bir refleks.

Karaca Grup’un son dönemde attığı en dikkat çekici adımlardan biri, bilgi transferine dayalı iş birlikleri. Flying Tiger Copenhagen gibi global markalarla yapılan ortaklıklar, yalnızca portföy genişletme hamlesi değil. Bu markaların disiplininden, hızından ve operasyonel kasından öğrenilen her şey, Karaca’nın kendi yapısına da entegre ediliyor. Bu iş birliklerinde Fatih Karaca’nın yaklaşımı net: Odağı dağıtmadan, kendi sektörünün içinde kalarak büyümek. Seçilen markalar Karaca’ya know-how kazandırıyor, Karaca da bu markalara güçlü bir perakende ve pazar bilgisi sunuyor. Karşılıklı öğrenmeye dayalı bu model, grubun hem Türkiye’de hem yurt dışında daha sağlam adımlar atmasını sağlıyor.

2030 HEDEFİ: KÜRESEL İLK ÜÇ

Karaca Ailesi için büyüme bir yan hedef değil ana motivasyon. Kâr payı dağıtmak yerine tüm kaynağın yeniden yatırıma yönlendirilmesi, bu bakışın en net göstergesi. Almanya ve İngiltere’de hızla büyüyen operasyonlar, güçlü e-ticaret altyapısı ve artan marka bilinirliği 2030’a kadar global ölçekte ilk üç hedefinin altyapısını oluşturuyor. Fatih Karaca, bu hedefi adım adım ilerleyen bir plan olarak ele alıyor. Pazar payı, marka bilinirliği ve operasyonel derinlik bu yolculuğun temel göstergeleri. Karaca Grup bugün mutfak ve sofra ürünlerinden çok daha fazlasını temsil ediyor. Fatih Karaca’nın liderliğinde marka, ev yaşamına değer katan, anlamlı yenilikler üreten ve Türkiye’den dünyaya uzanan bir hikaye yazıyor.

HÜSEYİN BOZKURT I MEDICANA SAĞLIK GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI

SAĞLIĞA VE TOPLUMA ADANMIŞ LİDERLİK

Dr. Hüseyin Bozkurt, Türkiye’nin özel sağlık sektörü dendiğinde akla ilk gelen isimlerden biri. 1992’de birkaç meslektaşıyla birlikte Türkiye’nin sağlık hizmeti alanında çığır açacak bir adım attı: ilk özel hastanesini kurdu. Bu başlangıç, kısa sürede ulusal bir sağlık grubuna dönüşen Medicananın hikayesinin ilk sayfası oldu.

VİZYONU: HERKES İÇİN ERİŞİLEBİLİR SAĞLIK

Hüseyin Bozkurt’un liderlik vizyonunun temelinde kapsayıcı sağlık hizmeti fikri yer alır. Bozkurt’un bakışı, yalnızca bugünün hastalıklarını tedavi etmeyi değil aynı zamanda toplum sağlığını korumayı, iyileştirmeyi ve sürdürülebilir sağlık modelleri kurmayı kapsıyor. Bu amaç Medicana’nın genişleyen hizmet alanında hissediliyor. Şirket, sağlık hizmeti verdiği kadar istihdam yaratan bir yapı olarak sektörün öncülerinden biri. Sağlık sektöründeki başarısını eğitimle bütünleştiren Bozkurt, yatırım vizyonunu yalnızca hizmetle sınırlı tutmadı. Medicana Eğitim Grubu çatısı altında Modern Bilimler Akademisi MBA Okulları ile anaokulundan lise seviyesine kadar yenilikçi eğitim fırsatları sağladı. Aynı zamanda Fenerbahçe Üniversitesi’ni kurarak yüksek öğrenimde gençlerin donanımlı bireyler olarak yetişmesine öncülük ediyor. Bu yönüyle Bozkurt’un liderliği sadece hastaneye gelen hastaya değil toplumun geleceğini şekillendirecek nesillere uzanıyor.

KURUMSAL VE TOPLUMSAL KALICI ETKİ

Bozkurt’un liderliği bir vizyonun sürekli uygulamasında da kendini gösteriyor. Onun için büyümek sadece rakamsal artış değil hizmet kalitesinin, eğitim fonksiyonunun ve toplumsal etki alanının genişlemesi demek. Sağlık ve eğitim gibi hassas sektörlerde başarı, kısa vadeli kârlarla değil sürdürülebilir modellerle elde edilir. Bu tutum, Medicana’nın uzun yıllar boyunca istikrarla büyümesinde belirleyici oluyor. Hüseyin Bozkurt’un başkanlığındaki Medicana, Türkiye’de özel sağlık sektörünün en eski ve en büyük gruplarından biri oldu. Hastanelerinin yanı sıra sağlığa ve eğitime yaptığı yatırımlarla toplumun en temel ihtiyaçlarına yanıt veren bir anlayış ortaya koyuyor.

ERHAN KURDOĞLU I TAB GIDA YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“HER YIL PORTFÖYÜMÜZÜN  YÜZDE 10’U KADAR BÜYÜYORUZ”

“TAB Gıda olarak 30 yılı aşan yolculuğumuzda her yıl restoran portföyümüzün yaklaşık yüzde 10’una karşılık gelen yeni restoran açarak ülkemizin dört bir yanında büyümeyi, istihdam yaratmayı ve kalıcı değer üretmeyi sürdürüyoruz.”

TAB Gıda olarak 30 yılı aşan deneyimimizle Türkiye’nin her köşesinde büyüme hikayemizi kararlılıkla sürdürüyoruz. Bünyemizde yer alan güçlü markalarımızla Türkiye’deki mutfak tercihlerinin yüzde 85’ine yanıt veriyoruz. Bu yolculukta Türkiye’deki 2.000’inci restoranımızı Kars’ta açarak lider konumumuzu, ülke ekonomisine katkımızı ve sunduğumuz istihdam olanaklarını daha da güçlendirdik. Edirne’den Kars’a uzanan büyüme vizyonumuz doğrultusunda yatırımlarımıza aralıksız devam ediyoruz. Çatımız altındaki yedi markamızdan, entegre ekosistem şirketlerimizden ve dijitalleşme yatırımlarımızdan aldığımız güçle Türkiye genelinde yeni restoranlar açmayı sürdürüyoruz.

“HER ZAMAN YENİ HEDEFLER KOYARAK İLERLEDİK”

Türkiye’nin lider hızlı servis restoran operatörü olarak 30 yılı aşan yolculuğumuzda kendimize her zaman yeni hedefler koyduk ve daima ileri gitmeyi benimsedik. Bu kapsamda her yıl restoran portföyümüzün yaklaşık yüzde 10’una karşılık gelen sayıda yeni restoran açarak ülkemizin her yerinde büyümeyi sürdürüyoruz. İstanbul’da tek bir restoranla başlayan hikayemizi bugün Türkiye’nin dört bir yanına yaydık. Bu yolculukta 2.000’inci restoranımızı Kars’ta açmanın gururunu yaşıyoruz.

“BÜYÜRKEN EKONOMİYE VE İSTİHDAMA KATKI SAĞLIYORUZ”

Türkiye’deki mutfak tercihlerinin yüzde 85’ini kapsayan yedi markamızla güçlü bir büyüme hikayesi yazmaya devam ediyoruz. Büyürken ülkemizin ekonomisine destek oluyor, restoranlarımız aracılığıyla daha fazla istihdam yaratıyoruz. Bu başarının arkasında stratejik karar alma yetkinliğimiz, operasyonel verimliliğimiz, pazar dinamiklerini ve tüketici eğilimlerini doğru okuyabilmemiz ve yüksek inovasyon kapasitemiz bulunuyor. Bununla birlikte gıda işletmeciliği alanındaki ihtiyaçlarımızı kendi bünyemizde karşılamamıza imkan tanıyan ekosistem şirketlerimiz de bu büyümede çok önemli bir rol üstleniyor.

SENUR AKIN BİÇER I ARNICA YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“KALICI BAŞARI İÇİN KÂRLILIK YETMEZ”

“2026 ve sonrasında şirketlerin uzun vadeli yönünü sürdürülebilirlik, yapay zeka destekli teknoloji yatırımları ve insan odaklı dönüşümün birlikte ele alındığı, amaç odaklı bir yönetim kurulu vizyonu belirleyecek.”

Şirketler için kalıcı başarının yalnızca kârlılıkla tanımlanamayacağı bir döneme girmiş bulunuyoruz. Bizim bakış açımıza göre sürdürülebilirlik, teknoloji ve insan odaklı dönüşüm birlikte ve entegre şekilde yönetildiğinde gerçek ve kalıcı başarıdan söz etmek mümkün. 2026 ve sonrasında yönetim kurullarının gündemi, günü kurtaran kararlar değil geleceği tasarlayan uzun vadeli bir vizyon etrafında şekillenmek zorunda. Müşteri odaklı dönüşümü, veriye dayalı kişiselleştirme ve hızlı yeniden deneme yaklaşımıyla ele alıyoruz. Bu yaklaşım, rekabet avantajı yaratmanın en güçlü araçlarından biri haline geldi.

DAYANIKLILIĞIN ANAHTARI

Yapay zeka ve otomasyon ürün geliştirmeden karar destek mekanizmalarına kadar her alanda ölçeklenebilir çözümler sunarak iş yapış biçimlerimizi kökten dönüştürüyor. İklim krizi ve döngüsellik artık yalnızca çevresel bir başlık değil markaların varlık sebebini tanımlayan temel unsurlar arasında yer alıyor. Net sıfır hedefleri, tedarik zinciri izlenebilirliği ve kaynak verimliliği, stratejik kararlarımızın merkezinde bulunuyor. Jeopolitik riskler karşısında ise çoklu kaynak kullanımı ve yakın üretim stratejileri, dayanıklılığın anahtarı olarak öne çıkıyor. Kurum kültürü ve yetenek zenginliği, bu dönüşümün sürdürülebilirliği açısından kritik bir rol üstleniyor. Çalışanlarımızın yeni işlere ve rollere uyum sağlayabilmeleri için reskilling eğitimlerini ve psikolojik güven ortamını önceliklendiriyoruz. Siber güvenlik ve veri etiğini ise “gizlilik tasarımla” yaklaşımıyla ele alıyor, dijital ekosistemlerin temel yapı taşları olarak konumluyoruz.

NASIL BİR YÖNETİM KURULU?

2026 ve sonrasında şirketleri kalıcı başarıya taşıyacak ideal yönetim kurulu bakış açısının amaç odaklılık, çeşitlilik, risk değerlendirme yetkinliği, teknoloji okuryazarlığı ve paydaş kapitalizmi üzerine kurulması gerektiğine inanıyorum. Amaç odaklılık, kâr ile toplumsal değeri birlikte optimize etmeyi mümkün kılıyor. Çeşitlilik ve bağımsızlık, karar kalitesini artırarak daha sağlam stratejilerin önünü açıyor. Risk-olasılık temelli düşünce yapısı ve erken uyarı sistemleri, proaktif yönetimi mümkün kılıyor. “Dene-öğren-ölçekle” ritmi, hızlı ama güvenli karar alma kültürünü besliyor. Teknoloji okuryazarlığı ise yapay zeka ve veri konularında derinleşmeyi tercih değil zorunluluk haline getiriyor. Şeffaflık 2.0 yaklaşımıyla iklim ve veri etkilerini ölçen raporlamalar önem kazanırken paydaş kapitalizmi müşteri, çalışan ve toplum dengesini stratejinin merkezine yerleştiriyor. Dijital gözetim ve etik hız ise algoritmik hesap verebilirlik ve regülasyon uyumunun birlikte yönetilmesini gerektiriyor.

“GELECEĞİN ŞİRKETLERİ SENARYOLU STRATEJİYLE AYRIŞACAK”

Geleceğin güçlü şirketleri senaryolu strateji, platformlaşma ve veri odaklı değer yaratımıyla rakiplerinden ayrışacak. Kültür tasarımı ise öğrenen organizasyon yapısı ve güven temelli deneyim kültürüyle fark yaratacak.

CESUR VİZYONLAR

Kendi ajandamın en önemli başlıklarını yapay zeka stratejisi, iklim geçiş planı, tedarik zinciri dayanıklılığı, yetenek mimarisi, siber güvenlik, müşteri deneyimi metrikleri ve şeffaf etki raporlaması olarak sıralıyorum. Gelecek, yönetim kurullarının ortaya koyacağı cesur vizyonla şekillenecek.

STRATEJİK ODAK

Bugün aldığımız kararlar, yarının güçlü ve sürdürülebilir lider şirketlerini belirleyecek. Sürdürülebilirlik, yapay zeka ve insan odaklı dönüşümü birlikte ele alan, senaryolu ve veri temelli stratejilerle uzun vadeli değer yaratıyoruz. Çeşitlilik, teknoloji okuryazarlığı ve etik yönetişim ilkeleriyle riskleri öngören, paydaş dengesini gözeten ve kalıcı başarıyı hedefleyen bir yönetim anlayışı benimsiyoruz.

SÜLEYMAN ORAKÇIOĞLU I ORKA HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

MODANIN ORKESTRA ŞEFİ

Süleyman Orakçıoğlu, erkek modasını tek bir ses olarak değil tasarımın, üretimin, pazarlamanın ve ticaretin aynı anda uyum içinde çalması gereken çok sesli bir yapı olarak gören bir lider. Onun yönetim kurulu başkanlığı, bir solistten çok bir orkestra şefini andırır. Her enstrümanın yerini, zamanını ve tonunu bilir ama sahnenin tamamını da asla gözden kaçırmaz. Orka Holding’in Damat, Tween ve D’S Damat markalarıyla küresel ölçekte yarattığı etki, bireysel çıkışlardan değil disiplinli bir uyumdan beslenir. Bu uyumu kuran isim ise Orakçıoğlu’nun ta kendisidir.

RİTMİ OKUYAN LİDERLİK

Moda hızlıdır ama Süleyman Orakçıoğlu için hız tek başına bir erdem değil. Önemli olan, doğru ritmi yakalamak. Trendleri izlemekle yetinmez hangi trendin ne zaman sahneye çıkacağını, hangisinin arka planda kalması gerektiğini hesaplar. Bu nedenle Orka markaları, ne erken yorulur ne de geç kalır. Erkek giyimini bir yaşam tarzı olarak ele alması, onu klasik hazır giyim liderlerinden ayırır. Ürün yalnızca giyilen bir parça değil duruş, özgüven ve kimlik taşıyıcısıdır. Bu bakış, koleksiyonlardan mağaza atmosferine kadar her noktada hissedilir.

KÜRESEL SAHNEDE TÜRK BESTESİ

Orakçıoğlu’nun liderliğinde Orka Holding, Türk erkek modasını dünyanın farklı sahnelerine taşıdı. Avrupa, Orta Doğu, Rusya ve Asya’da açılan mağazalar marka dilinin evrenselleşmesi anlamına geliyor. Her pazarda aynı melodiyi çalmak yerine ana temayı koruyup yerel dokunuşlarla zenginleştiren bir yaklaşım söz konusu. Bu da Orakçıoğlu’nun hem modaya hem ticarete hakimiyetinin bir sonucu. Moda dünyasında en zor denge, yaratıcılıkla ticari gerçeklik arasındadır. Süleyman Orakçıoğlu bu dengeyi bir ahenk meselesi olarak görür. Tasarım cesur olmalıdır ama sürdürülebilirlikten kopmamalıdır. Ticaret güçlü olmalıdır ama ruhunu kaybetmemelidir. Bu yaklaşım, Orka Holding’in kriz dönemlerinde bile ayakta kalabilmesini sağlayan temel reflekslerden biri. Çünkü orkestra iyi yönetildiğinde, tempo değişse bile müzik devam eder. Orakçıoğlu’nun liderliği masadan ibaret değil. Detaya hakimdir, sahayı bilir, ürünü tanır. Yönetim kurulu başkanı olarak işin merkezinde duran bir akıldır. Bu da ekiplerin kendini birlikte üreten bir yapının parçası olarak görmesini sağlar. Onu sektör içinde farklı kılan şey, modaya romantik değil disiplinli bir tutkuyla yaklaşması. Bu tutku, Orka Holding’i küresel ölçekte rekabet eden bir marka mimarisi haline getiriyor. Süleyman Orakçıoğlu’nun hikayesi, modada başarının tek bir güçlü notadan değil; doğru yönetilen çok seslilikten doğduğunu gösteriyor. Ve bu orkestrada, ritmi belirleyen, uyumu sağlayan ve sahneyi yöneten isim açık: modanın orkestra şefi.

CEM BOYNER I BOYNER HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

DOĞRU SORU SORAN LİDER

Cem Boyner, Türkiye iş dünyasında liderliği cevap vermekten çok doğru soruları sormak olarak tanımlayan nadir isimlerden biri. Onun yönetim kurulu başkanlığı, alışıldık hiyerarşik güç gösterilerinden uzak, düşünce, merak ve zihinsel cesaret üzerine kurulu. Değişen dünyada lider, her şeyi bilen değil değişimi okuyabilen kişidir. İşte Boyner, tam da o kişi. Boyner Grup gibi perakendeden dijitale, modadan teknolojiye uzanan çok katmanlı bir yapının tepesinde durmak netlik kadar esneklik de gerektirir. Cem Boyner’in liderliği bu iki kavramı aynı anda taşır. Kurumu sabitlemez, akışkan tutar. Çünkü ona göre asıl risk, değişmemekte ısrar etmektir.

KONUŞARAK DEĞİL DİNLEYEREK

Cem Boyner’in liderlik tarzında en dikkat çekici unsurlardan biri, dinlemeye verdiği önem. Müşteriyi, çalışanı, gençleri, teknolojiyi… Hepsini eşit ciddiyetle dinler. Yönetim kurulu başkanı olarak masaya getirdiği şey kesin hükümlerden çok, farklı bakışların birlikte düşünebildiği bir zemin yaratmaktır. Perakendenin dönüşümünde Boyner Grup’un attığı adımlar yani çok kanallı yapı, dijitalleşme, deneyim odaklı mağazacılık rastlantı değil. Bu hamlelerin arkasında, “müşteri ne istiyor?” sorusunu sürekli yeniden soran bir zihniyet var. Çünkü Boyner, tüketiciyi pasif bir alıcı olarak değil birlikte şekillenen bir aktör olarak görüyor. Cem Boyner’in liderliğini ayırt eden bir diğer özellik, konfor alanına karşı duyduğu bilinçli mesafe. Başarıyı bir varış noktası değil geçici bir durak olarak görüyor. Bu nedenle kurum içinde “her şey yolunda” cümlesi, en tehlikeli ifade. Boyner, rolünü, geçmiş başarıları korumaktan çok gelecekte geçerli olacak soruları bugünden masaya koymak şeklinde tanımlıyor. Teknoloji, yapay zeka, yeni nesil tüketici davranışları… Bu başlıklar onun için trend değil, kaçınılmaz gerçeklikler. Boyner Grup’un dönüşüm yolculuğunda bu gerçekliklerle yüzleşmekten kaçınmaması, Cem Boyner’in bu zihinsel cesaretinin bir yansıması.

RAHATSIZ EDEN NETLİK

Cem Boyner için kurumlar ancak içindeki insanlar kadar güçlü. Çalışan deneyimi, kurum kültürü ve psikolojik güven onun liderliğinde soyut kavramlar değil, stratejik öncelikler. Çünkü Boyner, iyi fikirlerin hiyerarşiden değil özgür düşünceden çıktığına inanıyor. Bu nedenle Boyner Grup’ta liderlik yukarıdan aşağıya akan bir talimat zinciri olmaktan çok yatay etkileşimlere açık bir yapı olarak kurgulanır. Cem Boyner’in kamuoyunda zaman zaman alışılmadık bulunan açıklamaları da aslında onun liderlik refleksinin doğal sonucu.

İBRAHİM ÇEÇEN I IC HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

KÖKLERE VEFA GELECEĞE KATKI

İbrahim Çeçen, Türkiye iş dünyasında başarıyı yalnızca inşa edilen projelerle değil geride bırakılan izlerle ölçen liderlerden biri. Onun hikayesi büyük altyapı yatırımları, enerji santralleri ve küresel projeler kadar belki de onlardan daha fazla, eğitime duyduğu derin bağlılıkla anlam kazanıyor. IC Holding’i Türkiye’nin en önemli altyapı ve enerji gruplarından biri haline getiren bu vizyon yıllar içinde otoyollardan havalimanlarına, enerji projelerinden uluslararası taahhüt işlerine uzanan güçlü bir yapı ortaya koydu. Ancak İbrahim Çeçen’in liderliğini farklı kılan şey, tüm bu ölçeğe rağmen başarıyı tek başına bir güç gösterisi olarak görmemesi.

SAHADAN GELEN LİDERLİK

İbrahim Çeçen’in liderlik tarzı sahada şekillenmiş bir anlayışa dayanır. Mühendislik disiplini, proje takibi ve uzun vadeli planlama, onun iş yapma reflekslerinin temelini oluşturur. Büyük projelerde risk yönetimi, zamanlama ve kalite hassasiyeti, Çeçen’in yönetim anlayışında vazgeçilmez unsurlar. Başkan olarak IC Holding’deki rolü, günlük operasyonlardan çok yön, istikrar ve kurumsal değerleri korumak üzerine kurulu. Hızlı kararlar kadar doğru kararların da peşinde olan Çeçen, bu nedenle sağlam ve sürdürülebilir ilerlemeyi tercih ediyor.

GURUR DUYULAN ESER: ÜNİVERSİTE

İbrahim Çeçen’in başarı hikayesinde özel bir yer tutan konu ise hiç kuşkusuz İbrahim Çeçen Üniversitesi. Doğup büyüdüğü topraklara duyduğu vefa, onun liderliğinin en güçlü ve en insani yönlerinden biri. Ağrı’da kurulan bu üniversite, Çeçen için bir sosyal sorumluluk projesinden çok daha fazlası, bir gelecek yatırımı. Kendisinin de sıkça dile getirdiği gibi üniversite onun en çok gurur duyduğu işlerden biri. Çünkü bu yapı bölgenin ekonomik, kültürel ve sosyal dönüşümüne katkı sağlayan bir merkez. Yollar, barajlar, enerji santralleri zamanla eskir ama eğitimle dokunulan hayatlar kalıcı. Çeçen’in bu bakışı, onu klasik bir iş insanı profilinin ötesine taşıyor. İbrahim Çeçen için iş dünyasında güç paylaşmakla anlam kazanır. Kazanılanı yeniden yatırıma, istihdama ve eğitime yönlendiren bir anlayış benimser. Bu nedenle IC Holding’in büyümesi, bireysel bir başarıdan çok kurumsal ve toplumsal bir değer üretme süreci olarak okunur. Üniversiteye verdiği önem, bu anlayışın en somut göstergesi. Gençlerin eğitimle buluşması, bulundukları coğrafyanın kaderinin değişmesi Çeçen’in liderlik hikayesinin merkezinde yer alır. Büyük projeler inşa eden pek çok lider var ama bir üniversiteyle bir bölgenin geleceğine dokunmak, çok daha nadir bir vizyonun işi. İbrahim Çeçen’i farklı kılan da tam olarak bu.

ADNAN BALİ I TÜRKİYE İŞ BANKASI YÖNETİM KURULU BAŞKANI

SÜKUNETLE GELECEĞE İZ BIRAKIYOR

Adnan Bali, Türkiye finans dünyasında gürültüyle değil sükûnetle iz bırakan liderlerden biri. Onun liderliği yüksek sesli vizyon cümlelerinden değil zor zamanlarda doğru yerde duran kararlardan okunuyor. İş Bankası gibi yüz yıllık, kamusal hafızası güçlü bir kurumun başında olmak yalnızca finansal bilgi değil tarih, sorumluluk ve denge duygusu ister. Adnan Bali’nin farkı tam da burada başlıyor. O, bankayı yönetirken aynı anda bir mirası koruyor, bir geleceği inşa ediyor.

KURUM AKLI

Adnan Bali için İş Bankası bir bilanço tablosundan ibaret değil kurumsal aklın, sürekliliğin ve toplumsal sorumluluğun somutlaşmış hali. Yönetim anlayışının merkezinde “kurum” var. Kişiler geçer, dönemler değişir ama kurum kalır. Bu bakış onun yönetim kurulu başkanı olarak en belirgin refleksi. Kararlarını anlık kazançların değil uzun vadeli itibarın süzgecinden geçirir. Bankacılık gibi hassas dengelere sahip bir sektörde, lideri kriz zamanları tanımlar. Adnan Bali’nin liderliği de tam olarak bu anlarda görünür olur. Piyasa dalgalandığında, belirsizlik arttığında, risk iştahı ile temkin arasındaki ince çizgide soğukkanlılığını korur. Acele etmez, bekler, dinler, ölçer. Çünkü onun için hızdan önce isabet gelir.

GÜVENİN YÖNETİMİ

Finans dünyasında en zor yönetilen kavram paradır denir oysa Adnan Bali’ye göre asıl zor olan güvendir. İş Bankası’nın toplum nezdindeki ağırlığı, yıllar içinde biriken bu güven sermayesinden gelir. Bali, bu sermayenin farkında olan bir lider. Attığı her adımda bankanın yalnızca bugünkü performansını değil yarınki algısını da düşünür. Dijitalleşme, sürdürülebilirlik, kurumsal yönetişim… Tüm bu kavramlar onun liderliğinde birer trend değil bankanın doğal evriminin parçalarıdır. Teknolojiyi amaç değil araç olarak konumlar. Bu yaklaşım İş Bankası’nın dönüşürken kimliğini kaybetmemesinin temel nedenlerinden biri.

İPEK ILICAK KAYAALP I RÖNESANS HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

CESUR VE TEMKİNLİ

İpek Ilıcak Kayaalp, liderliği anlık sonuçlar üzerinden değil zaman içinde biriken etki üzerinden tanımlayan bir yönetim kurulu başkanı. Her söyleşisinde satır aralarında hissedilen bu yaklaşım onun karar alma reflekslerinin merkezinde yer alıyor. Hızlı büyümenin cazibesine kapılmayan, ölçeği heyecan değil sorumluluk olarak okuyan bir liderlik bu.

Rönesans Holding gibi küresel ölçekte, farklı coğrafyalarda ve yüksek karmaşıklıkta faaliyet gösteren bir yapının tepesinde durmak vizyon kadar sabır da gerektirir. Kayaalp’in başkanlığı tam olarak bu sabrın kurumsallaşmış hali. O, yönetim kurulunu bir onay mekanizması değil geleceği tartan bir akıl masası olarak konumlandırır.

İpek Ilıcak Kayaalp için büyümek bir hedef değil, doğru yapıldığında gelen bir sonuçtur. Bu nedenle yatırımlar, projeler ve ortaklıklar yalnızca bugünkü getirileriyle değil uzun vadeli etkileriyle değerlendirilir. Risk onun için kaçınılması gereken bir alan değil doğru yönetilmesi gereken bir gerçekliktir. Ancak bu yönetim, sezgisel hamlelerden değil finansal disiplin, şeffaf yönetişim ve güçlü denetim mekanizmalarından beslenir. Yönetim kurulu başkanı olarak en net duruşu da burada ortaya çıkar: Cesur ama temkinli, iddialı ama kontrollü.

KURUMSAL DAYANIKLILIK

İpek Ilıcak Kayaalp’in liderlik anlatısında sıkça hissedilen bir diğer unsur ise kurumsal dayanıklılık. Onun için başarı tek bir güçlü yıl değil zor dönemlerde ayakta kalabilme kapasitesidir. Bu bakış, Rönesans Holding’in farklı ekonomik döngülerde istikrarını koruyabilmesinin temel nedenlerinden biri. Yönetim kurulu düzeyinde aldığı kararlar, kişisel reflekslere değil kurumsal hafızaya ve sistemlere dayanır. Süreklilik, hesap verebilirlik ve öngörülebilirlik… Bu kavramlar onun başkanlığında birer prensip değil işleyiş biçimi.

SESSİZ AMA NET BİR BAŞKANLIK

İpek Ilıcak Kayaalp, görünür olmaktan çok belirleyici olmayı önemseyen bir lider profili sergiliyor. Kamuoyunda sınırlı görünürlük, kurum içinde ise yüksek etki. Otoritesi, makamdan değil hazırlıktan, analitik düşünceden ve tutarlı kararlardan gelir. Kayaalp, kriz anlarında paniğe kapılmayan, belirsizlik karşısında yönünü kaybetmeyen bir liderlik ortaya koyar. Yönetim kurulu başkanı olarak varlığı masaya hız değil denge getirir. İpek Ilıcak Kayaalp’in liderliği, bugünün iş dünyasında giderek daha kıymetli hale gelen bir anlayışı temsil ediyor: Gösterişsiz güç, sakin vizyon ve uzun vadeye sadakat.

FUAT TOSYALI I TOSYALI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“KÜRESEL ÖLÇEĞİMİZİ BÜYÜTÜYORUZ”

“Tosyalı olarak Avrupa’nın en büyük 3’üncü çelik üreticisiyiz. Türkiye, Cezayir, Libya ve İspanya’daki yatırımlarımızla küresel ölçeğimizi büyütüyor, önümüzdeki 5 yıl içinde dünyanın en büyük 20 çelik şirketinden biri olma hedefiyle ilerliyoruz.”

Tosyalı olarak ileri teknoloji ve sürdürülebilirlik odaklı yatırımlarımızdan aldığımız güçle küresel ölçekte büyümeye ve yeni başarılara imza atmaya devam ediyoruz. Bugün üç kıtada, 50’ye yakın tesisimiz, yıllık 15 milyon ton sıvı çelik üretim kapasitemiz ve 15 bini aşkın çalışanımızla dünya çapında güçlü bir sanayi grubuyuz. 2024 yılının başında bünyemize kattığımız STS ile birlikte İspanya’da da kısa sürede sektörün en başarılı şirketlerinden biri haline geldik. Madrid’de Türk-İspanyol Sanayi ve Ticaret Odası’nın organize ettiği ödül töreninde “En İyi Türk Şirketi” kategorisinde birincilik ödülüne layık görülmek, İspanya’daki yatırımlarımızın ve yarattığımız katma değerin önemli bir göstergesi oldu. Çelik sektörüne yaptığımız yatırımlar ve bölgedeki en önemli istihdam sağlayıcılardan biri olmamız nedeniyle bu anlamlı ödülü almak, doğru bir yolda ilerlediğimizi bir kez daha ortaya koydu.

“İSPANYA’DA ÜRETİMİ 12 KATA YAKIN ARTIRDIK”

Avrupa’nın en büyük çelik boru üreticisi olarak bu sorumluluğun bilinciyle her zaman daha iyisini yapmak için çalışıyoruz. 2024 yılının hemen başında satın aldığımız İspanya’nın önemli spiral boru üreticilerinden STS’de çok kısa sürede kapsamlı bir dönüşüm gerçekleştirdik. Tesis içindeki verimlilik ve yenileme çalışmalarımız sayesinde üretimi 12 kata yakın artırdık. Bu ölçekteki artışla İspanya başta olmak üzere birçok ülkede yeni projelerin parçası olduk. Bugün bu tesiste spiral boru üretiyoruz; önümüzdeki dönemde ise ERW tesisi yatırımı yapmayı da planlıyoruz. Aldığımız bu tür ödüller, bize daha iyisini yapmak için güç ve motivasyon veriyor.

“AVRUPA’NIN EN BÜYÜK 3’ÜNCÜ ÇELİK ÜRETİCİSİYİZ”

Tosyalı olarak üretimimizi ve dünya sıralamamızı her yıl kesintisiz şekilde yükseltiyoruz. Dünyanın en büyük 50 çelik üreticisi arasında bu başarıyı istikrarla sürdürebilen tek şirket konumundayız. Son beş yılda küresel ham çelik üretimimizi yüzde 110 artırarak global görünürlüğümüzü ikiye katladık. Türkiye merkezli en yüksek ham çelik üretimine sahip şirket olduk. Bugün itibarıyla Avrupa’nın en büyük 3’üncü çelik üreticisiyiz. Önümüzdeki dönemde Avrupa, Afrika ve Asya’daki tesislerimizle dengeli bir büyüme stratejisi izlemeye devam ediyoruz. Avrupa’da satın almalar ve stratejik ortaklıklarla varlığımızı güçlendirirken, Afrika’da yeşil alan yatırımlarıyla yeni üretim kapasiteleri oluşturuyoruz. Türkiye’de ise hem derinleşmeye hem komşu pazarlara açılmaya odaklandık. Sürdürülebilirlik, verimlilik ve ölçek odağındaki yatırımlarımız, uçtan uca üretim yapan tüm tesislerimizin yarattığı sinerji ve katma değerli üretimle küresel rekabet gücümüzü sürekli artırıyoruz.

HEDEF DÜNYADA İLK 20

Uzun vadede küresel yeşil çelik üreticisi konumumuzu daha da güçlendirmeyi hedefliyoruz. Bu doğrultuda önümüzdeki 5 yıl içerisinde dünyanın en büyük 20 çelik şirketinden biri olma hedefimize emin adımlarla ilerliyoruz. Büyürken yalnızca üretim kapasitemizi değil sürdürülebilirliği, teknolojiyi ve katma değeri de merkeze alıyoruz.

21 BASAMAK YÜKSELDİ

2024 yılında Dünya Çelik Birliği verilerine göre 9,12 milyon ton çelik üretimiyle dünya sıralamasında 21 basamak birden yükselerek 46’ncı sıraya ulaştık. Yüzde 54,3’lük üretim artışıyla dünyanın en hızlı büyüyen ilk üç çelik üreticisinden biri olduk. 2024 yılını küresel ölçekte yaklaşık 7 milyar dolar ciroyla tamamlarken 2025 yılında küresel ihracatımızı 2 milyar doların üzerine, toplam ciromuzu ise dolar bazında yaklaşık yüzde 30 artışla 9 milyar dolara taşımayı hedefliyoruz. 2025 yıl sonu itibarıyla toplam üretimimizin ise yaklaşık 13 milyon tona ulaşmasını öngörüyoruz.

AHU BÜYÜKKUŞOĞLU SERTER I FARK HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“GELECEĞİ OKUYAN ŞİRKETLER AYAKTA KALACAK”

“İklim riski, kırılan küresel tedarik zincirleri ve teknolojinin baş döndürücü hızı, şirketleri yalnızca verimlilikle değil dayanıklılık, adaptasyon ve ekosistem kurma becerisiyle rekabet etmeye zorluyor.”

Yeni dönemi üç büyük kırılmanın tanımladığını görüyorum: İklim riski, küreselleşme zincirinin kırılmasıyla ortaya çıkan kaleleşen ekonomiler ve teknolojinin yakalanması zor hızı. Artık şirketler yalnızca maliyet ve verimlilikle değil iklim dayanıklılığı, tedarik zinciri güvenliği ve teknolojik adaptasyon hızıyla rekabet ediyor. Uzun vadeli yön, karbon ayak izini yöneten, bölgesel üretim ve iş birliklerini güçlendiren, yapay zeka ve dijitalleşmeyi stratejik avantaja dönüştüren şirketlerde şekilleniyor.

“YÖNETİM KURULLARI GELECEĞİ OKUMALI”

2026 ve sonrasında şirketleri kalıcı başarıya taşıyacak ideal yönetim kurulu bakış açısının köklü biçimde dönüşmesi gerektiğine inanıyorum. Yönetim kurulları artık yalnızca geçmiş performansı denetleyen yapılar olmaktan çıkmalı, geleceği okuyan, erken sinyalleri algılayan ve belirsizliklere karşı refleks geliştirebilen yapılara dönüşmeli. Jeopolitik riskleri, iklim risklerini ve teknolojik kırılımları stratejinin merkezine entegre edebilen yönetim kurulları fark yaratacak. Çeşitlilik, veriyle karar alma ve uzun vadeli değer yaratma odağı bu yeni bakış açısının omurgasını oluşturuyor.

“KURUMSAL YÖNETİŞİM YENİDEN TANIMLANMALI”

Bu dönemde kurumsal yönetişim anlayışının şeffaflık kavramıyla sınırlı kalması yetmez. Dayanıklılık ve sorumluluk, yönetişimin temel eksenleri haline gelmeli. İklim riski, tedarik zinciri kırılganlığı ve teknolojik bağımlılıklar artık yönetim kurulu gündeminin merkezinde yer almalı. Etik, çevresel etki ve toplumsal fayda yalnızca söylemde kalan kavramlar değil, ölçülen, izlenen ve kararları doğrudan belirleyen kriterler haline gelmeli. Geleceğin güçlü şirketlerinin belirsizlikten korkmayan ve ekosistem kurabilen şirketler olacağına inanıyorum. Ancak bu ekosistemi nasıl kuracağını bilmeyen şirketler için dışarıdan bakabilmek, yani doğru external partnerlerle çalışmak kritik hale geliyor. Bu external vizyon açığını kapatmak amacıyla kurumlar için Fark Labs’i, bireyler için ise bir fırsat ofisi gibi çalışan Arya Yatırım Platformu’nu kurdum. Çünkü bu yeni dönemde fırsatları tek başına yakalamak mümkün değil. Fırsatlardan yararlanmak isteyenleri bir araya getirmek, yönlendirmek ve hızlandırmak gerekiyor.

BELİRSİZLİKTEN GÜÇ DOĞURAN VİZYON

Ajandamda iklim dayanıklılığı, bölgesel iş birlikleri, teknolojiye erken yatırım ve kapsayıcı yönetim kurulu yapılarını önceleyen ekosistemlerin kurucusu ve aktif katılımcısı olmak ilk sıralarda yer alıyor. Geleceğin kazananları, yalnızca güçlü bilanço yönetenler değil belirsizlik içinde yön bulabilen, birlikte değer yaratabilen ve dönüşümü cesaretle yönetenler olacak.

EKOSİSTEM YAKLAŞIMI

İklim riski, tedarik zinciri güvenliği ve teknolojik adaptasyonu birlikte ele alan, uzun vadeli ve esnek stratejiler geliştiriyoruz. Fark Labs ve Arya Yatırım Platformu ile kurumları, bireyleri ve fırsatları buluşturan, hızlandıran ve birlikte değer üreten ekosistemler kuruyoruz.

MERT BOYSANOĞLU I MESA MESKEN YÖNETİM KURULU BAŞKANI

MİMARİDEN STRATEJİK LİDERLİĞE

Mert Boysanoğlu, Mesa Mesken’in yönetim kurulu başkanlığı koltuğuna oturduğu günden bu yana şirketi köklü bir geçmişten, geleceğe uzanan bir vizyona taşıma misyonunu benimseyen bir lider profili çiziyor. 1976 doğumlu olan Boysanoğlu, TED Ankara Koleji sonrası mimarlık eğitimini Oxford’da tamamladı. Ardından şehir ve bölge planlama alanında yüksek lisans derecesi aldı. Bu disiplinlerarası eğitim, bugün Mesa’nın stratejik hamlelerinde farkını ortaya koyuyor. Mert Boysanoğlu’nun Mesa’ya dönüş hikayesi mimari ile başlıyor. 2003’te şantiye düzeyinde ince işler şefi olarak şirkete adım attı; zamanla yurt dışı projelerden sorumlu oldu ve iş geliştirmeden genel müdürlüğe, ardından yönetim kurulu üyeliğine uzanan bir kariyer çizdi. 2020 itibarıyla Mesa Mesken Yönetim Kurulu Başkanı olarak atandı ve 2022’de Mesa Holding CEO’su görevini de yürütmeye başladı.

HAYATLARI DÖNÜŞTÜRÜYOR

Mesa’nın geleneksel “yapı üreticisi” kimliğini aşarak yaşam alanı tasarımına ve sürdürülebilir kentleşmeye odaklanmasında, Boysanoğlu’nun mimari arka planının büyük etkisi var. Konut üretimini yalnızca beton bloklar üzerinden okumak yerine, “insanların hayatını dönüştüren alanlar” olarak konumlandırıyor. Bu yaklaşım Mesa’nın uzun soluklu marka mirasını güçlendiriyor. Bu müşteriyi merkeze alan bakış, yalnızca ürün değil deneyim odaklı bir yaklaşım. Boysanoğlu’nun da vurguladığı gibi Mesa’nın bugün 4. nesillere konut satabiliyor olması, müşteri güveninin ve memnuniyetinin en güçlü göstergesi. Bu da “müşteriyi dinlemek ve ihtiyaçlarıyla projeyi şekillendirmek” esasına dayanıyor. Mesa, 1969’dan beri Türkiye gayrimenkul sektöründe var olan nadir markalardan biri ve bugün 55 yılı aşkın deneyimiyle sektörde saygın bir yer edinmiş durumda. Boysanoğlu’nun liderliğinde bu miras geleceğe dair yeni anlamlar üretecek projelerle yeniden yorumlanıyor. Sürdürülebilirlik, müşteri odaklılık ve marka itibarı stratejilerinin merkezinde yer alıyor. Mesa sadece konut üretmiyor insanlara yaşam vaat ediyor. Kendisi de “Biz sadece konut satmıyoruz huzurlu ve anlamlı yaşam alanları sunuyoruz” diyor.

KRİZDE DENGE, BAŞARIDA SABIR

Gayrimenkul sektörü dönemsel dalgalanmalara açık bir alan. Mesa’nın, pandemi döneminde bile müşteri güvenini koruması ve marka mirası kavramını güçlendirmesi, Boysanoğlu’nun istikrarlı, sabırlı ve veri odaklı liderlik tarzını ortaya koyuyor. Müşteri memnuniyetini sistematik olarak takip eden yaklaşımlar, Mesa’nın sürdürülebilir başarı hikayesinin merkezinde yer alıyor. Mesa Mesken Yönetim Kurulu Başkanı Mert Boysanoğlu, klasik yöneticilik çizgisinin ötesine geçerek mimarın analitik bakışını, iş liderinin stratejik aklıyla harmanlıyor. Sektörün geleneksel kalıplarını sorgulayan, müşteri deneyimini ve marka güvenini merkeze alan bir performans çiziyor. Bu duruş Mesa’yı yalnızca bir inşaat firması değil geleceğin yaşam alanlarını şekillendiren bir marka haline getirme iddiasını güçlendiriyor. Boysanoğlu’nun liderliği, sürdürülebilirlik, müşteri odaklılık ve kurumsal mirası aynı potada eriten bir bakışla tanımlanıyor. Mimarın vizyonu ile iş liderinin kararlılığının buluştuğu bir yönetim anlayışı.