PROF. DR. ACAR BALTAŞ I PSİKOLOG - BUSINESS LIFE BAŞYAZARI

İnsan ilişkileri söz konusu olduğunda, iki nokta arasındaki en kısa mesafe bir doğru değildir. İnsan ilişkilerinde anlaşmazlık veya çelişen çıkarlar olduğunda beceri, sorunu en az enerji harcayarak çözmektir. Bu nedenle herkesin kendi yetkin olduğu özelliğini kullanarak beklenen sonucun alınmasına imkan vermek gerekir.

Bir yöneticinin en temel sorunu, kendisinin bulunmadığı bir ortamda yani gözü işi yapacak olan kişinin üzerinde değilken işlerin çalışanlardan beklendiği gibi yürütülmesidir. Nasıl ki her ordu bir süre sonra işgal ettiği toprağın esiri olursa bir yönetici de kaderini elinde tuttuğuna inandığı insanlara, gerçekte kendi kaderini teslim eder.

Yönetici, ancak çalışanın istediğini yapacağını ümit edebilir. Bunun için elindeki araçlar çalışanlarını etkilemek, motive etmek veya istemediği sonuçlar karşısında kızmak, uyarmak, cezalandırmak veya gösterdiği performansa ilişkin hesap sormaktır. Amaç çalışanı iyi veya beklenen performansa odaklamaktır ve bu yöneticinin sorumluluğundadır. Ancak insanlar çok fazla değişmez ve herkese aynı işi aynı biçimde yaptırmak mümkün değildir. Bu nedenle yöneticinin ikilemi hem denetimi elinde tutabilmek hem çalışanlarını performansa odaklamaktır. Basit şekilde ifade edecek olursak bunu gerçekleştirmek için birçok şirkette yapıldığı gibi sıkı kurallar koyup ayrıntılı yönergeler yazmak değil doğru sonuçları tanımlamak, bu sonuçların ölçülebileceği kriterleri bulmak ve her çalışanın bu sonuçlara nasıl ulaşılacağına kendisinin karar vermesine imkan vermek gerekir. Birçok yönetici yapılacak iş standartlaştırılabilirse, istenen kaliteye ulaşılabileceğini düşünür. Oysa standartlaştırılması gereken sadece izlenecek yol değil aynı zamanda belki de en az süreçler kadar, sonuçların tanımlanmasıdır. Böylece herkesin aynı yolu izlemesi için zorlamak ve denetlemek gerekmez.

STANDARTLAR KALİTEYİ GARANTİ ETMEZ

Örnek olarak ilaç endüstrisini ele alalım. Birçok ilaç şirketinin, kendi anlayışına göre ayrıntılı olarak tanımlanmış bir satış süreci vardır. Uluslararası şirketlerin hemen hepsinde bu süreç yurt dışında yapılandırılmıştır. Tıbbi satış temsilcilerinden kendi kültürünün dışında yapılandırılmış olan bu sürece de sıkı sıkıya uyması beklenir. Bu nedenle ilaç sektöründe tıbbi satış temsilcilerinin tarzı, sık sık sorun olur. Benim görüşüme göre bölge müdürü tıbbi satış temsilcisinden (TST) istediği sonucu açıkça tanımlamalı ve TST’nin etik ve regülasyon çerçevesi içinde bunu ilişki kurarak mı bilimsel içeriği öne çıkararak mı doktorun tarzına uygun ikna yöntemini kullanarak mı gerçekleştirdiği ile çok fazla ilgilenmemeli. İş süreçlerinin aşırı yapılandırılması ve sıkı kurallar koyulması, beklendiği gibi hizmet kalitesini yükseltmez ve müşteri memnuniyeti yaratmaz. Sıkı kurallar, hizmet kalitesinin “ortalama” düzeyde kalmasına neden olur. Ayrıca çok sıkı kural ve ayrıntılı tanımlanmış yönergelerin aşağıda sıraladığım sakıncaları vardır:

- Yaratıcılığın ve yenilikçiliğin körelmesi,

- Çalışanların sorumluluk almaktan kaçınması,

- Disiplin sorunlarının artması, enerjilerinin ilişkilerinden kaynaklanan sorunları çözmeye gitmesi,

- İş terkinin artması, çünkü nitelikli çalışanlar kendilerini bunaltan ve yaratıcılıklarını kullanamadıkları kurumlardan kaçarlar.

İnsan ilişkileri söz konusu olduğunda, iki nokta arasındaki en kısa mesafe bir doğru değildir. İnsan ilişkilerinde anlaşmazlık veya çelişen çıkarlar olduğunda beceri, sorunu en az enerji harcayarak çözmektir. Bu nedenle herkesin kendi yetkin olduğu özelliğini kullanarak beklenen sonucun alınmasına imkan vermek gerekir.

ÇÖZÜM ALIŞILMIŞIN DIŞINDA

İyi lider yeteneği performansa dönüştüren kişidir. Bunu sağlamanın yolu da çalışanın açıkça tanımlanmış sonuca ulaşmak için en az dirençle karşılaşacağı yolu kendisinin bulmasına aracı olmaktır. Birçok şirkette yöneticilerin en önemli şikayeti, çalışanların sorumluluk almaktan kaçınması. Yukarıda anlatılan tarzda bir yaklaşımı benimsemek çalışanlara sorumluluk yükler. Hedeflerin heyecan vermesi beklenir. Ancak çoğunlukla bu heyecanı pastadan daha büyük pay alacak olan yöneticiler duyar. Bu heyecanın çalışanlarca da paylaşılmasının yolu sorumluluk vermektir. Bu sonuçları ölçerek geri bildirimde bulunmak önem taşır. Bunun için, performansı yönetmeyi iş liderinin görevi, bunu kendine uyan yolla gerçekleştirmeyi de çalışanın sorumluluğu durumuna getirmek gerekir. Bunun sonucunda çalışanın kendine güveni artar ve bunu sağlayan yöneticisine de saygı ve hayranlık duyar.

Özetlemek gerekirse atılacak adımlar şunlar:

1. Çalışanın yetkin olduğu yönünü fark edin ve bu özelliğinden yararlanın

2. Beklenen amaçları açıkça tanımlayın ve anlaşıldığından emin olun

3. Bu sonuçların ölçülebilir ve sayılabilir kriterlerini belirleyin ve bunu tanımlayın

4. Bu sonuçlara ulaşmak için ve kurumun ve işin ruhuna aykırı düşmeyecek şekilde kendi yolunu bulup kullanmasına imkan verin

5. Çalışanı izleyin ve yapılanmış veya daha çok yapılanmamış olarak sık geribildirim verin

SONUÇ

Çalışanları olgunlaştıracak bu yaklaşımın temelinde yatan en önemli felsefe, iz bırakan iş liderinin insanlara genelleyerek değil özelleştirerek ve bireyselleştirerek yaklaşması ve yönetmesidir. Bu yöneticiye de sorumluluk yükler çünkü genellemek kolaydır. Oysa bireyselleştirmek ve özelleştirmek adanma, yaratıcılık ve duygusal emek gerektirir.