MEHMET T. NANE, 36 YILLIK KARİYERİNİ SADECE BAŞARILARLA DEĞİL, KRİZLERLE, HATALARLA VE BU HATALARDAN ÇIKARILAN DERSLERLE ŞEKİLLENDİRMİŞ BİR YÖNETİCİ. YENİ KİTABI “SİZE ANLATACAKLARIM VAR” DA SADECE BİR OTOBİYOGRAFİ DEĞİL AYNI ZAMANDA BİR LİDERLİK REHBERİ VE BİR DÖNÜŞÜM HİKAYESİ. PEGASUS HAVA YOLLARI YÖNETİM KURULU BAŞKANI MEHMET T. NANE, “BAŞARISIZLIKLARI DERS EDİNEN VE AYNI HATAYI İKİ KERE YAPMAYANLARIN BAŞARIYA YÜRÜYEBİLECEĞİNE İNANIYORUM. HATALARDAN DERS ÇIKARMANIN, MUHASEBE YAPMANIN VE YENİDEN YILMADAN HEMEN HAREKETE GEÇMENİN GÜCÜNE İNANIYORUM” DİYOR.

SEYFETTİN BAYRAM I s.bayram@businesslife.com.tr 

→ Türkiye’de iş dünyasının son 30 yılına yakından bakmak isteyen biri, Pegasus Hava Yolları Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet T. Nane’nin kariyer yolculuğunu detaylıca incelemeli.

Çünkü onun hikayesi, sadece bireysel bir başarı öyküsü değil aynı zamanda Türkiye’nin ekonomik, kültürel ve yönetimsel dönüşümünün de bir yansıması. Bankacılıkla başlayan kariyeri, perakende sektöründe zirveye ulaştı. Mehmet T. Nane, 50 yaşında bir dönüşüm ustasıyken havacılık gibi bambaşka ve zorlu bir sektöre geçiş yaptı. Sabancı Holding’de üst düzey yöneticilik yapan, Teknosa ve Carrefoursa gibi dev markalarda dönüşüm süreçlerini yöneten Nane, 2016’da Pegasus Hava Yolları’na CEO olarak geçti. Bugün hem Pegasus’un yönetim kurulu başkanı hem global havacılık otoritesi IATA’nın yönetim kurulu başkanı olarak Türkiye’yi uluslararası alanda temsil ediyor. Ancak farkı, sadece unvanlarında değil liderliğe, yöneticiliğe ve hayata bakış açısında yatıyor. Mehmet T. Nane için başarı, sadece sonuçlarla değil; süreçle, değerlerle ve insanlarla tanımlanıyor. Kariyer yolculuğunu anlattığı “Size Anlatacaklarım Var” kitabı, tam da bu yüzden sadece bir “otobiyografi” değil, yaşamla, umutla, mücadeleyle dolu bir rehber niteliğinde. Pegasus Hava Yolları Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet T. Nane, kitabının satır aralarında saklı olan liderlik anlayışını, değer yaratmayı, öğrenmeyi, değişimi ve gençlere verdiği mesajları BUSINESS LIFE’a anlattı.

→ Bu kitabı yazma fikri nasıl doğdu? Sizi buna yönlendiren kırılma noktası neydi?

Kişilerin kariyerinin bir özeti olan cv’lere baktığınızda iki boyutlu olduğunu görürsünüz: Hangi yıllar arasında hangi görevde bulunduğu, eğitimi, yetkinlikleri yer alır özgeçmişlerde. Oysa tüm bunların bir de üçüncü boyutu vardır. Arka planda yaşadıklarınız, deneyimleriniz, düşüp yeniden ayağa kalkışlarınız… Tecrübe dediğimiz, hayat boyu yaptığımız hataların bize pozitif yansımasıdır ve çok değerlidir. İş hayatına 1988 yılında adım attım. Bu kitabı yazmaya karar verdiğim 2024 yılında kariyerimin 36’ncı yılını geride bırakmıştım. Bu süre içinde çok iniş çıkış yaşadım, pek çok farklı olayda tecrübe edindim, eşi benzeri görülmemiş bazı krizlerin atlatılmasında rol oynadım. Kendim de otobiyografi ve biyografileri çok sevdiğim için okurlarıma bu deneyimleri yansıtmak istedim.

→ Kitabınızı sadece bir anı kitabı değil, aynı zamanda bir “liderlik rehberi” olarak okumak mümkün. Siz kitabınızı nasıl tanımlarsınız?

“Umudun hep var olduğunu hatırlatan bir hayat deneyimi paylaşımı” olarak tanımlayabilirim. Zira “Size Anlatacaklarım Var”da sadece kariyer öykümü, liderlik yolculuğumdan süzülenleri paylaşmıyorum. Ne zorluklardan geçtiğimizi, nasıl krizleri yönettiğimizi de anlatıyorum. Başarının da eleştirinin de biz insanlar için olduğunu, önemli olanın son nefese kadar umut etmek, çok çalışmak olduğunu hatırlatıyorum. 38 yaşında genel müdür oldum, 50 yaşında konfor alanımdan çıkıp bambaşka ve zorlu bir sektörde CEO olarak atandım. Bu kitapta iş dünyası profesyonellerine yönelik dönüşüm hikayelerim var. Eğitim hayatında başarısızlık sınavlarından geçmiş, 20 metrekarelik bir dükkanda başlayan yönetim kurulu masalarına uzanan kariyere imza atmış bir lider olarak iş hayatının henüz başında olan ya da eğitimini sürdüren gençlere anlatacak umut dolu hikayelerim var. Dolayısıyla kitabımda “değer yaratmaya adanmış, iniş çıkışlarla dolu bir yaşam yolculuğu” var.

→ Kitapta bahsettiğiniz “üniversite sınavı başarısızlığı” gibi kırılma anları sizi nasıl şekillendirdi? Gençler için bu tür başarısızlıkların anlamı sizce ne olmalı?

Eğitim hayatımdaki ilk başarısızlığı Tarsus Amerikan Koleji’ndeki ilk yılımda yaşadım: Sınıfta kaldım. Bu bana çok önemli bir ders oldu. Oturup muhasebe yaptım: Ben nerede hata yapmıştım? Bu hatanın tekrarlanmaması için ne yapmam gerekiyordu? Aslında o zaman farkında değildim ama kök neden analiziyle hatamdan ders çıkarmaya çalışıyordum. Kendi kendime sorduğum soruların yanıtı, bana bugün de sürdürdüğüm bir disiplin kazandırdı. Master yaparken de dokuz aylık dönemin derslerine çalışmak için sadece 15 gün ayırınca ne yaparsam yapayım bu işin altından kalkamayacağımı anlamıştım. Hatalıydım; bunu kabul etmem ve geç olmadan aksiyon almam gerekiyordu. “Sınava bir gireyim de gerisini düşünürüz” demek yerine hocama samimi olarak durumu anlattım. Sonuç olarak telafi sınavına katıldım ve tez yazma hakkını kazandım. Ben başarısızlıkları ders edinen ve aynı hatayı iki kere yapmayan kişilerin başarıya yürüyebileceğine inanıyorum. Samimi davrandığınızda önünüzde açılmayacak kapı olmayacağına inanıyorum. Hatalardan ders çıkarmanın, muhasebe yapmanın ve yeniden yılmadan hemen harekete geçmenin gücüne inanıyorum. Gençlere de bunu tavsiye ederim.

→ Dedenizden ve babanız Ali Macit amcadan aldığınız ‘dükkâncı (esnaf) kültürü’ iş yapış biçiminizi nasıl etkiledi?

Şimdi düşündüğümde 1969-1993 yıllarında dükkanımızda geçirdiğim dönemdeki gözlemlerimin ve edindiğim deneyimin, kariyerimin ilerleyen dönemlerinde, perakende sektöründe çalışırken ne kadar işime yaradığını daha iyi anlıyorum: Müşteriyi tanımanın, müşterinin ne istediğini bilmenin ya da ne isteyeceğini tahmin etmenin hep bir adım önden gitmek anlamına geldiğini küçük yaşta, dükkânda öğrendim. Her sabah dükkânı besmele ile açarken kendime sorardım: “Bugün ben müşterimiz için neyi farklı yapacağım?” Bu soruyu kariyerimin ilerleyen dönemlerinde Teknosa’da da Carrefoursa’da da sordum, Pegasus’ta da sormaya devam ediyoruz. Mersin’de elbette imkanlarımız bir zincir mağazaya ya da modern dünyadaki bilgisayarlı sisteme kıyasla kısıtlıydı ama güler yüz ve bilgilendirme fark yaratıyordu. Teknosa’da ve Carrefoursa’da uyguladığımız müşteri merkezli bilimsel perakendecilik anlayışının temelinde de aslında bu yatıyordu. Müşteri merkezli yaklaşımı Pegasus’ta da devam ettiriyor, misafirimize değer yaratmayan hiçbir işi yapmamaya çalışıyoruz. Aileme ait bahçede çalıştığım dönemden edindiğim ürün bilgisi ise özellikle Carrefoursa’da yöneticilik yaptığım dönemde çok faydalı oldu. Meyve-sebze, özellikle narenciye konusuyla çocukluğumdan beri içli dışlı olduğum için bu ürünlerin satın alımı konusunda pek çok yeni fikir sundum. Ekibi ürünleri yerinde görmeleri için Mersin ve Tarsus’a yolladık, Türkiye’de bir ilk diyebileceğim “Tarladan sofraya” sistemini kurduk. Bu konuda lojistik akışı çok önemlidir: Sahada ürünü hangi saatte istiyorsak tarladan hangi saatte çıkması gerektiğine bakmak gerekir. Amaç, ürünü topladıktan sonra göndermek olmamalı. Ürünü tarladan topladıktan 3 gün sonra mağazada olması durumunda çok fire verilir. Bu nedenle ürünün mağazada olması gereken saate göre tarladan toplanmasını ve çıkışını ayarlamak gerekir. Anlayacağınız bu ve bunun gibi yaşayarak öğrendiğim bilgiler, hayat boyu çok işime yaradı. Bunları kitabımda da çok ayrıntılı olarak anlatıyorum.

→ Kitapta Teknosa ve Carrefoursa’daki dönüşüm süreçlerine değiniyorsunuz. Sizce bir lider, bir kurumu dönüştürürken en çok nelere dikkat etmeli?

Dönüşüm liderliğinde en kritik konuların başında doğru kadroları kurmak, var olan takımları, çalışanları tanımak gelir. Bunu da fildişi kulede oturarak yapamazsınız, sahada olmanız gerekir. Carrefoursa’da mağaza sayımız 800’e ulaştığı dönemlerde bile ben de yönetim kurulu başkanımız Haluk Bey de saha ziyaretlerinden vazgeçmiyorduk. Ziyaretleri elimizde 8 ila 10 rakam olacak şekilde yapardık. Mağazaların belli parametreleri vardır: Fatura başına ya da kategori bazlı cirosu ne olmuş? Bir önceki yıla, aya, çeyrek döneme göre neler değişmiş? Bu doğrultuda mağaza yöneticileriyle sohbet ederdim: “Sebze meyve kategorin çok iyi gitmiş, ellerine sağlık. Ne yaptınız? Bunu diğer arkadaşlarınla da paylaşıyor musun?” ya da “Bakliyatta sıkıntı görünüyor, neden oldu? Ürün mü eksik?” diye sorardık. Mutlaka notumuzu alır, bir sonraki gelişimizde de takibini yapardık. Tabii bu arada tüm çalışanlara da bire bir dokunmaya gayret eder; çoluk çocuğunu sormayı ihmal etmez, okul durumlarını, eşlerinin çalışıp çalışmadığını öğrenirdim. Pegasus’ta göreve başladığımda ilk işim konusunda uzman olan ekibi tanımak ve anlamak oldu. Kendim geliştirerek Carrefoursa’da da uyguladığım ve çok yararını gördüğüm bir çalışmayı yapmak için harekete geçtim. Ekibe bir mektup göndererek onları daha iyi tanımak için bazı sorular yönelttim, ardından yanıtlarını duymak üzere iki saatlik bire bir toplantılar yaptım. Bu sayede şirketin bir röntgenini çekmiş oldum. Öte yandan, dönüşüm süreçlerinde rakamları okumak da çok önemli. Verilerin, rakamların sektörle ilgili bize anlattıklarını duymak gerekir. Tek boyuta indirmeden, onların sağına soluna bakmak önemlidir. Ancak o zaman rakamlar adeta dile gelir, yol gösterici olur.

→ “Her taşın altına elini koymak” tarzı bir liderlik anlayışı günümüz iş dünyasında hala geçerli mi? Genç yöneticilere bu konuda ne önerirsiniz?

Yaşadıklarımdan yola çıkarak yanıt veriyorum: Teknosa’da göreve başladığımda, daha önce büyük ekipler yönetmemiş bir yöneticiydim. Bir anda yaklaşık yedi yüz çalışanın olduğu bir yerde genel müdürlük koltuğuna oturduğumda elbette bir geçiş süreci yaşadım. İnsanlara iş yaptırmam gerekiyordu ama yapım gereği cevval de olduğum için kişinin çalışma hızı bana yetmediğinde bazı işleri kendim yapmayı tercih ediyordum. Biraz zaman geçti, yetkinlik değerlendirme sonuçlarıma baktığımızda çalışanların bana hayranlık duyduğu ortaya çıktı. Ancak bir genel müdürden beklendiği şekilde otoriter değildim. Her şeyi ben yapıyordum, delegasyonu öğrenmem gerekiyordu. Bu konuda kendimi geliştirmek için koçluk aldım. Artık ekibimden, bir soruları olduğunda kendi görüşleriyle gelmelerini istiyorum. Onları dinledikten sonra sadece sorular soruyorum: “Bu konuda sen ne düşünüyorsun? Neden böyle düşünüyorsun? Hangi verilere baktın? Başka bir bakış açısıyla bakmak gerekirse ne dersin?” gibi. Eğer söyledikleri aklıma yatıyorsa “Sen tamamsan ben de tamamım” derim. Carrefoursa’ya da Pegasus’a da geldiğimde bana doğrudan bağlı yöneticilere ilk söylediğim şeylerden biri şu oldu: “Bakın arkadaşlar, ben buraya iş yapmaya gelmedim.” Onlar şaşkınlıkla bakarken sözlerime devam ettim: “Ben sizin işinizi hakkıyla yapmanız için ortam yaratmaya geldim. Benim görevim, işinizi layığıyla yapmanızı sağlayacak ortamı ve kaynakları sağlamak, sizi yönlendirmek ve bir hedefe kilitlemektir. Beni bir dozer gibi düşünün. Bütçe ve stratejik planlarımıza göre yolu açarım, siz de uzmanlık alanlarınıza göre bahçe mi yoksa otoyol mu inşa edilecekse gerekeni yaparsınız. Sizin adınıza iş yapmam. Samimiyetle söylüyorum, sizin yerinize iş yapmam gerekirse sizin varlığınızı sorgularım. Mantığımı da net ortaya koyuyorum: Sizin adınıza iş yaparsam kendi işimi yapamam.”

→ İcat çıkartan bir yönetici olarak nasıl anılarınız oldu? Bu icatlar nelerdi ve kariyerinizde hangi başarıları kazanmanıza neden oldu?

Kariyerimin ilk yıllarında, Emlak Bankası Karaköy şubesinde kredi pazarlarken, düşündüm  taşındım, farklı bir fikir geliştirerek ilerlemek istedim: Daha önce bazı kredi görüşmelerine gitmiş ve karşımızda birden fazla kişi olduğunda satış olasılığının daha yüksek olduğunu fark etmiştim. Bu yöntemi deneyecektim. Bundan böyle talep eden herkese “Çevrenizde kredi ile ilgilenen başka kişiler varsa görüşmemize onlar da katılsın” demeye başladım. Görüşme esnasında bir kişi gönülsüz davranıyorsa bile yanındaki başka biri sorduğu soruyla havayı değiştirebiliyordu. Gerçekten de gittiğim hiçbir görüşmeden eli boş dönmedim. Şubede sıfırdan başlayıp 20 milyon marklık kredi satışı yapmıştık. Dört-beş ay gibi kısa sürede yuva kredisi rakamlarımızla banka genelinde  ilk üçe girmeyi başardık. Carrefoursa’da görev yaptığım dönemden de bir örnek vereyim: Araştırmalar sebze ve meyve satışının önemine vurgu yapıyordu. O halde bu ürünleri öne çıkarmamız şarttı. Ancak hipermarketlerimizde Fransız kültüründen gelen bir yaklaşım vardı: Dağıttığımız broşürlerde promosyonu olan ürünler öne çıkarılırdı, bu nedenle bir hiper ya da süpermarkete giden tüketici ana koridorda hep bu malları görürdü. İcat çıkarma kasım devreye girdi, dedim ki “Gelin süpermarketlerde bu alana sebze meyveyi koyalım. Canlandırın gözünüzde, mahallelerdeki manav bakkallar mağazanın girişine sebze meyveyi yerleştirir çünkü bunlar gelgel dediğimiz ürünlerdir.” Bazı yöneticilerimizi buna ikna edene kadar akla karayı seçtim, hatta en sonunda “Tek bir mağazada uygulayalım, deneriz, tutmazsa genel müdür beceremedi dersiniz” dedim. Uyguladık ve farkı görünce bana hak verdiler.

→ Sizi bu sektöre çeken en büyük motivasyon neydi?

2016 yılında tam 50 yaşıma girecektim. Artık bir kariyer değişikliği yapma zamanının geldiğine inanıyordum. Üstelik Carrefoursa’da arkamda çok değerli genel müdür yardımcısı arkadaşlarım vardı. Yöneticilikte de olgunlaşmış olan bu kişilerin yeni sorumluluk arayışları olacaktı. Dışarı gitmemeleri için şirket içinde ilerlemeleri gerekiyordu. Bense dönüşüm liderliği konusunda artık ustalık dönemimi yaşıyordum. Bu nedenle head hunter firmalarından gelen 10 projenin içinden tercihleri ikiye indirdik ve nihayetinde Pegasus’un benim için en doğru tercih olacağı hususunda o zamanki Yönetim Kurulu Başkanımız Haluk Dinçer Bey ile mutabık kaldık. 2016 yılında 28 yıldır iş hayatının içindeydim. 12 yıllık CEO’luk tecrübem vardı. Sabancı Holding’de çalışmış, bankacılık ve perakende sektörlerinde deneyim kazanmıştım. Bu alanlara kıyasla havacılık sektöründe bana en ilginç ve farklı gelen eğitim konusunda gösterilen ciddiyet oldu. Bunu çok net söyleyebilirim. Tabii bir de Ali Sabancı faktörü vardı. Sabancı Holding’te ilk işe başladığımda aynı bölümde beş buçuk yıl beraber çalışmıştık ve bağlantımız hiç kopmamıştı. Bir başka özelliğim burada da devreye girmişti: İnsanlarla iyi ve uzun soluklu bağlantılar kurmak.

→ Genç liderlere en büyük tavsiyeniz nedir?

İnsan hayatta her gün bir şey öğreniyor ve bu öğrendiklerini karşılaştığı bir sonraki olayda kullanması durumunda ileriye gidebiliyor. Ben lider olarak ekip arkadaşlarımdan her gün bir şey öğreniyorum. Aksi olursa zaten ilerleme durur ve arkaik kalırsınız. Zaman size uymaz, sizin zamana uymanız gerekir. Unvanınız ne olursa olsun, ekip arkadaşlarınızla aynı frekansa gelemiyor, onları anlamıyor ve motive edemiyorsanız liderliğinizin hiçbir etkisi olmaz, ciddiye alınmazsınız. Bu nedenle de onların sizi değil, sizin onları anlamanız önemlidir. Bugün geldiğim noktada liderliği, bir buket çiçeği bir arada tutan bağ olarak görüyorum. Liderin asli görevi, ekibi doğru seçip onları bir arada ahenk içinde çalıştırmaktır. Eğer ekip, dişliler gibi ahenk içinde çalışmazsa veya yerine uymazsa sistem çöker.

“HEP ÖLÇÜLEBİLİR VE ULAŞILABİLİR HEDEFLER KOYDUM”

“ÇOK ÇALIŞTIM” Kendime hep ulaşılabilir ve ölçülebilir hedefler koydum. Ve bunlara ulaşmak için gerçekten çok çalıştım. Demir Yatırım’dan Sabancı Holding’e geçmek bana çok farklı bir ufuk kazandırdı. Holdingde genel sekreterlik yaparken Teknosa’ya genel müdür olarak atanmaksa saha yöneticiliğinin yolunu açtı. Ve Teknosa benim için çok iyi bir okul oldu. Sonrasında çok farklı bir alana, havacılığa geçip 6 yıl gibi kısa bir sürede sektörün dünyadaki en üst kuruluşu olan IATA’nın yönetim kurulu başkanlığına seçilmem bence önemli başarılardı.

EN BÜYÜK RİSK Pegasus’a geçmek aynı zamanda kariyerimde aldığım en büyük risk de oldu. Tam 50 yaşındayken farklı bir kariyere yelken açtım. Bilmediğim, çok teknik, detayları çok olan bir sektördü. Riskin karşılığında başarı da büyük olur. Bu değişimi göze alarak başarılı olduğumu düşünüyorum.

MEHMET T. NANE’NİN 10 LİDERLİK PRENSİBİ

1- Tecrübe dediğimiz, hayat boyu yaptığımız hataların bize pozitif yansımasıdır ve çok değerlidir.

2- Ben başarısızlıkları ders edinen ve aynı hatayı iki kere yapmayan kişilerin başarıya yürüyebileceğine inanıyorum.

3- Samimi davrandığınızda önünüzde açılmayacak kapı olmayacağına inanıyorum.

4- Hatalardan ders çıkarmanın, muhasebe yapmanın ve yeniden yılmadan hemen harekete geçmenin gücüne inanıyorum.

5- Riskin karşılığında başarı da büyük olur. Bu değişimi göze alarak başarılı oldum.

6- Liderliği, bir buket çiçeği bir arada tutan bağ olarak görüyorum.

7- Liderin asli görevi, ekibinin işini layığıyla yapmasını sağlayacak ortamı ve kaynakları sağlamak, ekibi yönlendirmek ve bir hedefe kilitlemektir.

8- Eğer ekip, dişliler gibi ahenk içinde çalışmazsa veya yerine uymazsa sistem çöker.

9- Başarı da eleştiri de biz insanlar için önemli olan son nefese kadar umut etmek, çok çalışmak.

10- İnsanlarla iyi ve uzun soluklu bağlantılar kurmak önemlidir.

“SAKIP BEY İLE BİREBİR ÇALIŞTIK”

PROJELERDE BERABER 1997 yılının Ağustos ayıydı. Sabancı Holding Planlama İş Geliştirme Bölümü’nde Daire Başkan Yardımcısı olarak çalışmaya başlamıştım. Projeler konusunda Sakıp Bey ile birebir çalışırdık.

YÖNLENDİRME Projeleri anlatır, kendisinin yönlendirmeleriyle nihai durum aklına yatıyorsa icra kuruluna getirirdik. Yatmıyorsa, “Şu kısımlara yeniden bakın, buraları bir kez daha çalışın, şu açıdan bir daha bakın” diyerek bizi yönlendirirdi.