PROF. DR. EMRE ALKİN I EKONOMİST / İSTANBUL TOPKAPI ÜNİVERSİTESİ REKTÖRÜ

Modern yönetim dünyasında güçlü bir varsayım var. Ne kadar fazla veriye sahip olursak o kadar hızlı ve doğru karar veririz. Şirketler de bu inançla raporlama sistemlerine, veri analitiği ekiplerine, yapay zeka uygulamalarına ve sürekli güncellenen yönetim panellerine büyük yatırımlar yaptı. Bir zamanlar birkaç temel gösterge üzerinden ilerleyen yönetim kurulu toplantıları bugün grafikler, tahminler, senaryolar ve risk matrisleriyle dolu. Teoride daha fazla bilgi belirsizliği azaltmalı. Alternatifleri karşılaştırmayı kolaylaştırmalı ve yöneticilerin daha güvenli hareket etmesini sağlamalı. Ancak uygulamada çoğu zaman bunun tam tersi yaşanıyor. Veri miktarı arttıkça kararlar her zaman hızlanmıyor. Pek çok organizasyonda analiz süresi uzuyor, görüş bildirmek üzere daha fazla kişi sürece dahil oluyor, sonuçlandığı düşünülen kararlar yeniden tartışmaya açılıyor ve uygulama giderek zorlaşıyor. Bugün bunu finans ve iş dünyasından akademiye kadar hemen her alanda görüyoruz.

SORUN FAZLA VERİ OLMASI DEĞİL

Sorun organizasyonların çok fazla veriye sahip olması değil. Gerçek sorun, karar vermek için ne zaman yeterli veriye ulaştıklarını bilememeleri. Yeni bilgi, yalnızca masadaki seçenekleri daha net hale getirmiyor. Aynı zamanda yeni seçenekler de yaratabiliyor. Başlangıçta iki alternatif arasında yapılacak bir seçim, yeni bir araştırma turunun ardından beş farklı senaryoya dönüşebiliyor. Her senaryo beraberinde farklı bir fırsat, risk ya da istisna getiriyor. Organizasyon zamanla tuhaf bir noktaya ulaşıyor. Daha fazla şey biliyor ancak ne yapması gerektiğinden daha az emin hale geliyor. Sonuçta veri, belirsizliği azaltmak yerine değerlendirilmesi gereken olasılıkların sayısını artırabiliyor. Pazar araştırması yeni bir müşteri segmenti ortaya çıkarıyor. Finans departmanı yeni bir maliyet riskine dikkat çekiyor. Hukuk ekibi yeni koşullar getiriyor. Teknoloji ekibi uygulamanın beklenenden uzun süreceği konusunda uyarıyor.

ASIL SORU AYRINTILARIN ALTINDA KAYBOLUYOR

Bu katkıların her biri geçerli olabilir. Ancak kararın hangi temel kritere göre verileceği en başta tanımlanmadıysa gelen her yeni bilgi tartışmayı sonuçlandırmak yerine genişletiyor. Veri fazlalığı yöneticilerin zihinsel yükünü de artırıyor. İnsan zihni aynı anda sınırsız sayıda göstergeyi değerlendiremez. Bir noktadan sonra farklı departmanlardan gelen raporlar, sunumlar ve sürekli değişen yönetim panelleri muhakemeyi güçlendirmek yerine dikkati dağıtmaya başlıyor.

“BİZ ASLINDA HANGİ KARARI VERMEYE ÇALIŞIYORUZ?”

Aynı toplantıda satış eğilimleri, müşteri davranışları, finansman koşulları, rekabet, döviz hareketleri ve operasyonel riskler konuşulabiliyor. Her biri önemli olabilir. Ancak hangisinin kararı belirlemesi gerektiği net değilse asıl soru ayrıntıların altında kayboluyor. Sonunda birisi, aslında toplantının başında sorulması gereken soruyu soruyor: “Biz aslında hangi kararı vermeye çalışıyoruz?” Yönetim kurulu toplantılarında ve diğer kritik karar ortamlarında uzun raporların ve küçük operasyonel ayrıntıların ana tartışmayı boğmasını önlemeye çalıştığımı sık sık fark ediyorum.

SORUMLULUĞU ERTELEMEK

Sorumluluk dağılımının net kalması gerekir. Yönetim kurulu ne yapılmasının doğru olduğuna karar verir. Profesyonel yöneticiler ise bunun doğru şekilde yapılmasından sorumludur. Kalın dosyalar çoğu zaman bu ayrımı bulanıklaştırıyor. Bazı durumlarda bu dosyalar bir kararı desteklemek amacıyla değil işler ters gittiğinde organizasyonun “neden böyle oldu?” arayışı içinde kaybolabilmesi için hazırlanmış izlenimi veriyor. Daha fazla bilgi istemek anlaşılır bir durum. Özellikle yanlış bir kararın maliyeti yüksekse yöneticiler doğal olarak her riski öngörmek ve olası her soruya cevap vermek istiyor. Ancak ekonomik koşullar, piyasalar ve insan davranışları söz konusu olduğunda tam kesinliğe neredeyse hiçbir zaman ulaşılamaz. Yeni bir bilgi bir belirsizliği ortadan kaldırırken başka bir belirsizlik yaratabilir. İşte o noktada analiz, karar için hazırlık olmaktan çıkar ve karar vermekten kaçınmanın gerekçesine dönüşür. “Bir çalışma daha yapalım.” “Gelecek ayın rakamlarını bekleyelim.” “Rakipleri biraz daha izleyelim.” “Bir sonraki toplantıda yeniden değerlendiririz.” Bu cümlelerin zaman zaman kullanılmasında hiçbir sorun yok. Ancak her toplantıda tekrar edilmeye başlandığında organizasyon artık bilgi toplamıyor, sorumluluğu erteliyor demektir.

TAVSİYEDEN ÖTEYE GEÇMEK

Pek çok şirket harekete geçmek için yeterli bilgiyi topladıktan çok sonra bile analiz yapmaya devam ediyor. Kimse, “Bu kadar yeter. Artık karar vermeliyiz” diyen kişi olmak istemiyor. Bir rapor daha istemek, sonradan yanlış olduğu ortaya çıkabilecek bir kararın sorumluluğunu almaktan daha güvenli hissettirebiliyor. Analiz kurumsal bir koruma sağlıyor. Eylem ise kişisel sorumluluk yaratıyor. Nihai kararı verme yetkisinin kimde olduğu belirsizse süreç daha da zorlaşıyor. Modern bir şirkette finans, hukuk, teknoloji, insan kaynakları, satış, risk yönetimi ve iletişim ekiplerinin tamamının katkısı gerekebilir. Bu katkılar ciddi hataların önüne geçebilir. Ancak sorun, organizasyonun ilerleyebilmesi için sürece katılan herkesin tamamen ikna olması gerektiğinde başlıyor. Herkesin görüş bildirdiği ancak kimsenin nihai kararı vermediği bir süreç sonunda mutlaka tıkanır. Bir liderin hem karar verme yetkisine hem kararın sorumluluğunu üstlenme iradesine sahip olması gerekir. Bu ikisinden biri yoksa karar, tavsiyeden öteye geçemez.

HER BELİRSİZLİK ORTADAN KALKMADAN HAREKETE GEÇMEK

Bu noktalar netleştiğinde veri tartışmayı uzatan bir yük olmaktan çıkar ve eylemi destekleyen bir araca dönüşür. İyi tasarlanmış bir “risk kokpiti” bu konuda yardımcı olabilir. Amaç, mevcut her rakamı tek bir ekrana yerleştirmek değil gerçekten karar açısından önem taşıyan sınırlı sayıdaki göstergeyi bir araya getirmektir. Bir yönetim kokpiti ancak sinyali gürültüden ayırabiliyorsa işe yarar. Yeni bir bilgi, ancak ilk kararı değiştirme potansiyeline sahipse konuyu yeniden tartışmaya açmalıdır. Bu nedenle bir yöneticinin sorabileceği en faydalı sorulardan biri son derece basittir: “Beklediğimiz bu bilgi gerçekten kararımızı değiştirecek mi?” Cevap hayırsa daha fazla analiz istemenin çok az anlamı vardır. O noktada organizasyonun daha fazla bilgiye ihtiyacı yoktur. Karar verme cesaretine ihtiyacı vardır. İyi bir karar yalnızca sonradan bakıldığında doğru çıktığı görülen karar değildir. Zamanlama da önemlidir. Fırsat ortadan kalktıktan sonra verilen kusursuz bir kararın şirket açısından pek az değeri olabilir. Buna karşılık yeterli bilgiyle, doğru zamanda ve sorumluluğun kimde olduğu net biçimde verilen bir karar, bazı belirsizlikler devam etse bile organizasyonu ileri taşıyabilir. Veri çağında yöneticilerin gerçek avantajı en fazla sayıda rapora sahip olmaktan gelmiyor. Avantaj; gürültünün içindeki önemli sinyali görebilmekten, analizin ne zaman tamamlandığını anlayabilmekten ve bütün belirsizlikler ortadan kalkmadan harekete geçebilmekten geliyor. Bilgi yönü gösterebilir, alternatifleri görünür kılabilir ve riski azaltabilir. Ancak muhakemenin yerini tutamaz. Bir noktada organizasyonun ekrana bakmayı bırakıp gözlerini kararın sorumluluğunu almaya hazır olan kişiye çevirmesi gerekir.