ÜMRAN BEBA I BUSINESS LIFE YAZARI
Yıllar içinde Japonya, İngiltere, Amerika ve Türkiye’de farklı şirket ve kurumların yönetim kurullarında görev alma fırsatım oldu. Deneyimlerim yalnızca farklı coğrafyalarla sınırlı kalmadı. Halka açık ve yeni halka açılmış şirketlerden halka kapalı özel şirketlere, ortaklık yapılarına ve sivil toplum kuruluşlarına (NGO) kadar farklı yönetim kurulu dinamiklerini yakından deneyimledim. Farklı ülkeler, sahiplik yapıları ve paydaş beklentileri… Bütün bu deneyimlerin bana gösterdiği ortak bir gerçek var: İyi bir yönetim kurulu statik kalamaz. Kurum ve dünya değişiyorsa, yönetim kurulu da kendisini düzenli olarak yenilemeli. Yenilenmekten kastım deneyimli üyeleri değiştirmek veya kurumsal hafızayı kaybetmek değil. Tam tersine, geçmişten gelen bilgi ve deneyimle geleceğin gerektirdiği yetkinlikler arasında doğru dengeyi kurabilmek.
DÜNYA DEĞİŞİRKEN YÖNETİM KURULU AYNI KALABİLİR Mİ?
Yapay zeka, dijital dönüşüm, siber güvenlik, jeopolitik belirsizlikler, sürdürülebilirlik ve değişen tüketici beklentileri şirketlerin stratejik gündemini yeniden şekillendiriyor. Dolayısıyla dün için doğru olan yönetim kurulu yapısı yarın için yeterli olmayabilir. Japonya’da uzun vadeli düşünmenin ve kurumsal devamlılığın, İngiltere’de kurumsal yönetim disiplini ve bağımsızlığın, Amerika’da performans ve hesap verebilirliğin, Türkiye’de ise çevikliğin ve değişen koşullara uyumun farklı şekillerde öne çıktığını gözlemledim. Bu deneyimler bana tek bir “ideal yönetim kurulu” modeli olmadığını öğretti. Aynı durum kurum yapıları için de geçerli. Halka açık bir şirkette yatırımcı beklentileri, şeffaflık ve hesap verebilirlik öne çıkarken yeni halka açılmış bir şirkette kurulun yeni sorumluluklara hızla adapte olması gerekiyor. Özel şirketlerde hissedarlarla kurul arasındaki ilişki farklılaşıyor. Ortaklıklarda farklı çıkarları ortak amaçta buluşturmak, sivil toplum kuruluşlarında ise misyon, etki ve kaynakların doğru kullanımı önem kazanıyor. Bu nedenle her kurulun düzenli olarak şu soruyu sorması gerektiğine inanıyorum: Bugünkü yapımız, kurumumuzu önümüzdeki 5-10 yıla taşımak için doğru yapı mı?
YENİLENME TESADÜFE BIRAKILMAMALI
Yönetim kurullarında değişim çoğu zaman bir üyenin görev süresinin dolması veya kuruldan ayrılmasıyla gündeme geliyor. Oysa yenilenme, bir koltuk boşaldığında başlayan reaktif bir süreç değil kurul işleyişinin doğal bir parçası olmalı. Öncelikle kurulun mevcut yetkinlikleriyle kurumun gelecekte ihtiyaç duyacakları düzenli olarak karşılaştırılmalı. Finans, sektör deneyimi, teknoloji ve yapay zeka, insan ve organizasyon, uluslararası pazarlar, risk ve sürdürülebilirlik gibi alanlarda güçlü ve eksik yönler belirlenmeli. İkinci olarak yönetim kurulu, komiteler ve üyelerin katkısı düzenli değerlendirilmeli. Amaç insanları puanlamak değil kurulun daha etkili çalışmasını sağlamak olmalı. Üçüncü konu yönetim kurulu yenilenme planlamasıdır. Önümüzdeki yıllarda hangi üyelerin görev süreleri tamamlanacak? Hangi komitelerde yeni liderlere ihtiyaç duyulacak? Hangi yeni uzmanlıklar kurula kazandırılmalı? Bunlar bir koltuk boşaldığında değil önceden konuşulmalı.
ÇEŞİTLİLİK: TEMSİLİN ÖTESİNDE
Yenilenmenin önemli bir boyutu da çeşitlilik. Cinsiyet, yaş, kültür, coğrafya ve profesyonel geçmiş önemli. Ancak farklı ülkelerdeki deneyimlerim bana bir başka boyutun değerini de gösterdi ki o da düşünce çeşitliliği. Herkesin benzer kariyerlerden ve aynı düşünce dünyasından geldiği bir kurulda fikir birliğine ulaşmak kolay olabilir. Ancak hızlı fikir birliği her zaman iyi yönetim anlamına gelmez. Güçlü kurullarda yapıcı fikir ayrılıklarına alan vardır. Üyeler zor soruları sorabilmeli, yönetimin varsayımlarını test edebilmeli ve farklı senaryolar getirebilmeli. Bunun için farklı kuşaklara, deneyimlere ve yeni uzmanlıklara yer açmak gerekir.
KURUMSAL HAFIZAYI KORUYARAK DEĞİŞMEK
Yenilenmenin en hassas noktası devamlılıkla değişim arasındaki dengedir. Uzun yıllar görev yapan üyelerin taşıdığı kurumsal hafıza çok değerli. Ancak kurulun uzun süre hiç değişmemesi yeni perspektiflerin içeri girmesini zorlaştırabilir. Bu nedenle savunduğum model sürekli değişim değil planlı ve kademeli yenilenmedir. Yeni üyeler katılırken deneyimli üyelerin bilgi aktarımı devam etmeli; komite üyelikleri ve liderlikleri planlı biçimde gelişmeli; gelecekte ihtiyaç duyulacak yetkinlikler zamanında kurula kazandırılmalı. Burada yönetim kurulu başkanının rolü kritik. İyi bir başkan yalnızca bugünkü performansı değil üç-beş yıl sonraki kurulun nasıl olması gerektiğini de düşünmeli.
GELECEĞİ YÖNETMEK, KENDİNİ YENİLEMEKLE BAŞLAR
Şirketler stratejilerini, bütçelerini ve risklerini düzenli olarak gözden geçiriyor. Yönetim kurullarının yapısı da aynı disiplinle ele alınmalı. Farklı coğrafya ve yapılardaki deneyimlerim bana mükemmel tek bir model olmadığını ancak güçlü kurulların ortak bir özelliği bulunduğunu gösterdi. O da kendilerini sorgulayabilmek ve gerektiğinde yenileyebilmek. Doğru yetkinliklere sahip miyiz? Masada eksik bir bakış açısı var mı? Yeni nesillere yeterince alan açıyor muyuz? Bugün çok iyi çalışan bu yönetim kurulu, yarının kurumu için de doğru yönetim kurulu mu? Yönetim kurullarının görevi yalnızca kurumların dönüşümünü yönetmek değil kendileri de dönüşebilmeli. Sürdürülebilir başarı, doğru stratejinin yanında o stratejiyi sorgulayacak, geliştirecek ve geleceğe taşıyacak doğru yönetim kurulunu düzenli ve planlı biçimde inşa edebilmekten geçiyor.
